Comment organiser concrètement les échanges dans le temps : temporalités, étapes d'une séance, spécificités du premier entretien et de la fin d'accompagnement.
Trois grandes sections :
Lorsqu'une personne sollicite notre aide, nous faisons l'hypothèse qu'elle a soit déjà tenté de résoudre son problème sans succès, soit qu'elle estime ne pas disposer, à ce stade, des ressources suffisantes pour y faire face seule.
Dans les deux cas, quelque chose a précédé l'entretien : la personne a une histoire, des expériences, des tentatives. Ce rappel peut sembler évident, mais il est essentiel.
L'entretien doit s'appuyer sur ce qui l'a précédé. Il convient d'explorer ce qui a déjà été tenté afin d'éviter de reproduire les mêmes impasses. Cela permet également d'identifier à quelle étape du processus se situe le blocage et où notre intervention peut être la plus utile. Nous rencontrons donc une personne porteuse d'une histoire, faite de réussites comme de tentatives infructueuses. Cela inclut notamment les accompagnements antérieurs qu'elle a pu connaître. Il est pertinent de questionner ces expériences. Les expériences passées révèlent souvent des ressources et des capacités de résilience qui ont permis de « tenir » malgré les difficultés. Ces ressources peuvent être réactivées pour affronter la situation actuelle.
Ce rappel permet d'éviter le piège de l'urgence et de l'agitation. Pensons aux personnes vivant des situations de grande précarité. Sous l'effet de l'empathie, l'accompagnateur peut vouloir répondre immédiatement et entrer dans une forme d'agitation. Or, cette précipitation peut être contreproductive. Gardons en tête que les personnes ont déjà mobilisé des ressources pour « faire avec » leur problème : elles savent, en partie, composer avec lui.
Par exemple, un jeune pouvant se retrouver ponctuellement sans logement peut ne pas être inquiet, car il a développé des stratégies pour trouver une solution dans un délai court.
Le rôle de l'accompagnateur consiste à repérer ce qui, dans la demande, est spécifique à l'« ici et maintenant ». Il s'agit également d'identifier les éventuelles différences avec des situations antérieures déjà surmontées. Cette analyse permet d'ajuster la réponse et d'inscrire l'accompagnement dans une temporalité adaptée : court, moyen ou long terme.
En conclusion, rappelons qu'avant nous, la personne s'est déjà débrouillée dans de nombreuses situations. De même, après nous, elle continuera à avancer sans notre présence. Nous ne sommes pas les seuls acteurs de son parcours. Accompagner suppose de s'inscrire dans un temps long. Notre intervention, « ici et maintenant », constitue un moment dans une trajectoire plus vaste.
Attention : il ne s'agit pas de minimiser notre rôle, mais de relativiser notre responsabilité. Recevoir une demande d'accompagnement ne signifie pas porter l'entière responsabilité du parcours de vie de la personne.
Avant nous, la personne s'est déjà débrouillée dans de nombreuses situations. Après nous, elle continuera à avancer sans notre présence. Accompagner suppose de s'inscrire dans un temps long, de repérer ce qui est spécifique à l'« ici et maintenant », et de mobiliser les ressources déjà à l'œuvre chez la personne.
Selon la nature de la demande et les objectifs de la personne, l'accompagnement s'inscrit dans l'une de ces trois temporalités. Identifier laquelle dès le premier entretien permet d'adapter le rythme, la profondeur et le cadre contractuel de la démarche.
| Inscription dans le temps | Contenu du travail | Exemple |
|---|---|---|
| Long terme | Un objectif à long terme est poursuivi par la personne et chaque séance va être au service de cet objectif global. | • Trouver une orientation • Trouver un travail dans les 3 prochains mois |
| Moyen terme | La personne a identifié une problématique ou un objectif précis ; l'accompagnement a du sens tant que la problématique persiste et que l'objectif n'est pas atteint. | • Je n'arrive pas à obtenir un entretien d'embauche • Je dois me préparer à un entretien |
| Court terme | La personne arrive avec une demande de soutien précise. | • Réaliser un CV • Faire une lettre de motivation |
Toutes ces approches supposent la négociation d'un contrat permettant d'atteindre un objectif ou de résoudre un problème. Cette négociation intervient dès le début de l'échange.
Nous nous appuyons ici sur l'acronyme R-Pb-B-D-C, développé par Vincent Lenhardt, pour structurer les entretiens. Pour rappel :
Dans une logique de moyen ou long terme, le premier rendez-vous en face à face constitue un moment clé pour instaurer la confiance et cadrer les échanges à venir.
Par la suite, des rituels de structuration à chaque rendez-vous permettent de maintenir le fil conducteur de l'accompagnement. Dans une logique de court terme, la négociation du contrat est traitée plus rapidement en début d'entretien.
Après le premier entretien, les échanges s'articulent autour des 8 grandes étapes suivantes :
Nous détaillerons chacune de ces étapes avant d'aborder les spécificités du premier entretien et de la fin d'accompagnement, qui présentent des caractéristiques propres.
Objectifs :
Objectifs :
L'enjeu est que la personne se sente reconnue comme une personne à part entière, et non uniquement comme un usager d'un service.
Si la réponse à « Comment allez-vous ? » est négative, évaluer s'il est nécessaire d'y consacrer davantage de temps. Quelques formulations utiles :
Objectifs :
Objectifs :
Ouvrir cette séquence par la question rituelle : « Qu'est-ce qui va mieux depuis la dernière fois ? »
Formulations utiles pour explorer l'expérience concrète :
Objectifs :
Ancrer l'échange dans des éléments concrets et factuels, même lorsque le cœur du travail repose sur le « faire-dire ».
Objectifs :
Les trois questions structurantes (Tête / Cœur / Jambe) :
Le questionnement autour du plan d'action · les prescriptions ou propositions de tâches · les questions à échelle.
Prendre le temps nécessaire. Ce temps, situé en fin d'entretien, est stratégique. Il existe un risque de le traiter rapidement, notamment en cas de dépassement horaire.
La métaphore du bouquet : en synthétisant les actions identifiées, vous « offrez » un bouquet composé des idées et engagements recueillis tout au long de l'échange.
Objectifs :
Lors des premiers entretiens, rappeler le sens de cette démarche : ajuster notre pratique afin qu'elle corresponde au mieux aux attentes de la personne. Se référer au contrat établi en début d'échange pour évaluer s'il a été respecté.
Objectifs :
Dans cette section, nous détaillons les différentes étapes qui structurent le premier entretien. Certaines ont déjà été présentées dans la section précédente, mais nous apporterons ici des précisions spécifiques au contexte du premier entretien. L'enjeu du premier entretien est majeur : la personne accompagnée y évalue votre intention, votre crédibilité et votre capacité à répondre à ses attentes. Cette première rencontre est déterminante pour la suite de l'accompagnement.
Aller chercher la personne au seuil, proposer un verre d'eau, l'inviter à s'installer. Prendre la « température » : « Vous allez bien ? », « Avez-vous trouvé facilement ? »
Le premier accueil, c'est la première impression. Il est habituel de dire qu'on ne peut faire une deuxième première impression.Stéphane Roux (1)
L'enjeu est de faire ressentir à l'autre qu'il a de la valeur à nos yeux, qu'il est reconnu comme une personne à part entière.
Pour traiter l'urgence :
« Y a-t-il autre chose avant de commencer qu'il me semble utile de me dire ? »
Pour cadrer et sécuriser :
« J'aimerais d'abord prendre le temps de vous rencontrer avant de vous écouter sur ce qui est important pour vous. »
Pour intégrer une évaluation (Miller et Rollnick (2)) :
« Nous avons au moins deux choses à faire : un formulaire et un temps d'écoute. Qu'est-ce que vous préférez faire en premier ? »
Pour parler des différents rôles (Miller et Rollnick (2)) :
« Imaginez que je porte différentes casquettes : vous accompagner et valider administrativement votre engagement. J'espère que nous pourrons travailler ensemble quelle que soit la casquette que je porte. Qu'en pensez-vous ? »
Objectif : Se présenter de manière personnelle et professionnelle.
Que faire ?
Structurer votre présentation autour de quelques questions simples : Qui suis-je ? D'où viens-je ? Qu'est-ce que j'aime ? Qu'est-ce qui m'anime dans mon métier ? Quelle est mon intention dans cette rencontre ?
Vous pouvez également débuter par votre nom et votre prénom. Le nom et le prénom constituent des invariants anthropologiques : toute personne en possède et peut en raconter l'histoire ou la signification. Cette entrée par le nom peut ouvrir à des échanges riches de sens et favoriser la rencontre.
Précisions :
Il est important de faire le premier pas pour briser la glace, en partageant quelques éléments personnels afin que la personne sache à qui elle s'adresse. Gardons à l'esprit que l'accompagnement amènera parfois l'autre à se dévoiler également. Il est donc juste que l'accompagnateur accepte aussi une part mesurée de dévoilement.
Attention : il s'agit d'un dévoilement, non d'une « mise à nu ». Il ne s'agit pas de raconter l'intégralité de son histoire personnelle à une personne venue pour un accompagnement professionnel.
La structure de votre présentation peut servir de modèle lorsque viendra le tour de la personne de se présenter, ce qui facilitera son propre exercice.
Objectif : Présenter la structure ainsi que la méthode d'accompagnement proposée.
Que faire ?
Précision :
Il s'agit de présenter des éléments concrets et des solutions éprouvées afin de nourrir l'espoir et de susciter l'envie de poursuivre l'accompagnement.
Objectif : Laisser pleinement la place à l'autre et prendre la « température » relationnelle.
Que faire ?
Laisser la personne libre de se présenter. Le cadre implicite proposé lors de notre présentation peut servir de modèle, mais il ne constitue pas une obligation. N'imposez pas un respect strict du cadre : celui-ci est un repère, non une contrainte.
Précision :
Soyez attentif à la manière dont la personne se présente :
Dès cette étape, vous pouvez valoriser la personne ou rebondir sur ce qui semble important et porteur de sens pour elle. Par exemple : ce qu'elle a particulièrement apprécié dans son parcours professionnel. Ou encore : ce qu'elle aime faire pendant son temps libre.
Facteur clé de succès :
Soyez attentif à votre intention. Pendant cette phase d'écoute, cherchez-vous à comprendre, à diagnostiquer, à vous rassurer, à répondre immédiatement à la demande… ou simplement à rencontrer une personne ?
La structuration viendra dans l'étape suivante. Pour l'instant, écoutez et prenez le temps de rencontrer réellement la personne.
Chaque ligne correspond à une étape de l'écoute active : ancrer dans le réel, explorer la demande, travailler le problème, identifier les besoins, valoriser les ressources, puis reformuler une nouvelle demande. L'ordre n'est pas rigide — il s'adapte à la dynamique de l'échange.
| Quoi faire ? | Type de question associée | Sens |
|---|---|---|
| Ancrer la personne dans le réel | Quelle est votre situation actuelle ? | • Ancrer l'échange dans du concret • Comprendre le monde de la personne accompagnée |
| Premier niveau de demande | Que voulez-vous que je fasse pour vous ? | • Comprendre avec quoi la personne arrive comme demande (associée à la représentation de ce que vous pouvez proposer) |
| Définir et redéfinir le problème | Que voulez-vous changer ? Qu'est-ce qui vous pose un problème ? Qu'est-ce qui a été tenté pour faire face à ce problème ? |
• Définir la situation-problème (cf. section Travailler le problème) |
| Besoins et importance | Qu'est-ce qui vous pousse aujourd'hui à demander cette aide ? Quelle est l'importance pour vous de résoudre ce problème ou d'obtenir ce changement ? Combien de temps vous donnez-vous pour obtenir ce changement ? |
• Rechercher les éléments de motivation à travers la recherche de ce qui anime la personne à changer ou à faire face à son problème |
| Valorisation | Qu'est-ce que vous avez déjà mis en œuvre avec succès ? Comment faites-vous pour composer avec votre problème ? Comment était votre vie sans le problème ? Avant que le changement soit nécessaire ? |
• Permettre à la personne d'être rencontrée dans tout son être et non seulement sous le prisme de la situation problématique |
| Proposer de faire une nouvelle demande | Que voulez-vous que nous fassions ensemble ? Qu'attendez-vous de l'accompagnement ? |
• Faire reformuler une demande après le processus de travail du problème pour définir de manière plus précise les attentes de la personne |
Nous reproduisons mot à mot les propos d'Yves Gros-Louis (3) sur l'importance de la valorisation dès le premier entretien, car ils expriment clairement l'intention derrière cette étape de l'échange.
Il est important de se rappeler que les gens qui consultent sont submergés par des problèmes pour lesquels ils ont perdu espoir de résoudre par eux-mêmes. Ainsi, ils ressentent la plupart du temps le besoin de raconter en détail l'historique du (des) problème(s) qui les ont poussés à consulter. En outre, à force de raconter cette histoire, ils peuvent en venir à croire faussement que les problèmes et eux font un. Dans notre pratique, il est clair que les problèmes sont les problèmes et que la personne est la personne. Pour faire en sorte que la personne retrouve de l'espoir et qu'elle devienne une meilleure version d'elle-même, l'intervenant doit marquer une différence nette entre le problème et la personne. Sa préoccupation dès la première minute de la séance est d'accueillir la personne et non le problème. Cette simple posture va permettre à la personne accompagnée d'avoir plus d'ouverture vers le changement. Orienter la conversation vers les solutions est plus facile lorsque le client est partie prenante de la conversation. Pour ce faire, l'intervenant s'assure qu'il a devant lui la personne et non le problème. En amorçant une conversation sur les compétences du client, ce dernier se surprend à devenir un participant actif dans le processus de changement.Yves Gros-Louis (3)
Objectif : Clarifier le cadre, la direction à suivre et les moyens à mobiliser dans l'accompagnement.
Que faire ?
Précisions :
Lors de la définition des rôles, l'accompagnateur doit être au clair sur son mandat afin de ne pas intervenir hors de son champ de compétence ou sur un terrain déjà couvert par un autre professionnel, lorsque cela convient à la personne accompagnée.
Il est essentiel d'identifier les éventuels accompagnements en cours afin de favoriser une coordination efficace entre les différents acteurs. Disposer d'une liste de partenaires spécialisés peut s'avérer utile pour orienter la personne vers un accompagnement plus adapté si nécessaire.
Facteurs clés de succès :
Les conditions du contrat doivent être co-construites. Soyez vigilant à ce moment où la posture haute peut réapparaître, du fait de votre position d'aidant. Cette position ne vous autorise pas à imposer un contrat. À défaut, vous basculerez dans une logique d'aide conditionnée, qui relève d'un cadre spécifique et distinct.
Objectif : Clarifier le contexte économique de l'aide dont bénéficient les personnes accompagnées.
Que faire ?
Précision :
Attention : il ne s'agit pas de créer un sentiment de dette morale vis-à-vis de l'accompagnement.
L'intention est de permettre à la personne de comprendre le système dans lequel elle s'inscrit lorsqu'elle bénéficie de cet accompagnement. Être accompagné par Massajobs n'est pas « gratuit » : l'accompagnement est financé par des partenaires publics et privés qui soutiennent l'action menée auprès des habitants des quartiers concernés. Préciser les modalités de financement peut favoriser une meilleure compréhension des enjeux systémiques dans lesquels chaque personne évolue.
Facteur clé de succès :
Aborder ce sujet avec délicatesse est essentiel. Si un contrat formalise l'accompagnement, une mention « Coût » peut être ajoutée, précisant : « Coût pris en charge par… ».
« Lors de notre prochaine rencontre, je commencerai par vous demander : "Qu'est-ce qui va mieux ?". Je vous propose de préparer votre réponse d'ici là. »
La dernière phase de l'accompagnement mérite une attention particulière. Maela Paul (4) la qualifie même d'« épreuve ».
Toute expérience relationnelle ne laisse pas intact le sujet.Maela Paul (4)
La fin de la rencontre constitue une séparation, tant pour la personne accompagnée que pour l'accompagnateur. Dans cette phase finale, l'intervenant est traversé par plusieurs enjeux : ceux de l'institution qui l'emploie, ceux de la personne accompagnée, et ses propres enjeux personnels. Sa posture dépendra des choix — implicites ou explicites — qu'il opère face à ces enjeux, ainsi que du travail personnel engagé autour de la question de la fin.
Dans cette section, nous proposons d'abord un panorama des différentes fins possibles d'un accompagnement. Nous présenterons ensuite une typologie des comportements observables en phase de clôture. Enfin, nous proposerons une trame pour le dernier entretien.
Le tableau suivant synthétise les différentes configurations possibles. Chaque cas est ensuite détaillé dans un bloc dépliable.
| Date de fin atteinte | Objectif atteint | Type de fin |
|---|---|---|
| Oui | Oui | A — Fin d'accompagnement classique |
| Oui | Non | B1 — Fin sans passation |
| Oui | Non | B2 — Fin avec passation |
| Non | Oui | C — Fin pour objectif atteint |
| Non | Non | D — Arrêt prématuré par la personne |
| Non | Non | E1 — Arrêt par l'accompagnateur sans passation |
| Non | Non | E2 — Arrêt par l'accompagnateur avec passation |
Dans ce cas de figure, aucun enjeu particulier ne se présente : la situation apparaît globalement satisfaisante.
Si les objectifs sont atteints avant l'échéance prévue et que la personne dispose désormais des ressources nécessaires, il peut être plus pertinent de clôturer l'accompagnement plutôt que de le prolonger uniquement pour respecter la date fixée au contrat.
Dans cette situation, les objectifs initiaux ne sont pas atteints et la personne ne souhaite pas être orientée vers un autre partenaire. Cette issue peut rester satisfaisante si l'objectif est proche d'être atteint et si la personne dispose des ressources nécessaires pour poursuivre seule son chemin.
Il arrive également que l'objectif initial ait évolué — ce qui est fréquent — et qu'un autre objectif, plus pertinent, ait été atteint. Il convient alors de ne pas s'accrocher à l'objectif initial : l'accompagnement a joué un rôle de réorientation vers un objectif davantage aligné avec le désir personnel de la personne.
Dans certains cas, l'objectif initial peut apparaître comme non « écologique », c'est-à-dire potentiellement préjudiciable à l'équilibre global de la personne. L'accompagnement peut alors être libérateur : il permet d'abandonner un objectif relevant davantage d'une injonction sociale que d'un choix personnel.
Par exemple, un bénéficiaire allocataire de l'AAH souhaitant un emploi pour nouer des relations sociales peut décider d'abandonner cet objectif en réalisant qu'un travail à temps partiel — contrainte liée à son handicap — le rémunérerait moins bien que son allocation, mettant en péril son équilibre financier. Son désir de lien social peut par ailleurs être comblé par un engagement bénévole dans une association.
Ici, les objectifs ne sont pas atteints, mais la personne souhaite poursuivre avec un autre partenaire. Cette situation ne constitue pas nécessairement un échec. Le retour à l'emploi peut être un processus long, parfois plus long que la durée des dispositifs d'aide.
Il s'agit d'une situation idéale. Il n'est pas nécessaire de prolonger l'accompagnement lorsqu'une personne a atteint ce qui était important pour elle.
Vérifier si un court prolongement pourrait être bénéfique afin de consolider les acquis et installer des garde-fous. Par exemple, prévoir un ou deux rendez-vous après une prise de poste peut favoriser la stabilisation dans l'emploi plutôt que d'interrompre l'accompagnement dès la signature du contrat.
Il arrive que certaines personnes « disparaissent » une fois leur objectif atteint, sans réaliser d'entretien de clôture. Dans ce cas, solliciter un pair ou un superviseur pour élaborer un bilan professionnel de l'accompagnement.
Des raisons légitimes peuvent expliquer cet arrêt (déménagement, grossesse, accident de la vie…). Il ne s'agit donc pas nécessairement d'un échec.
Cette situation peut être difficile à vivre lorsque la personne ne prévient pas son accompagnateur, qui peut rester avec des questions en suspens : suis-je en cause ? Est-ce le processus ? L'institution ? Qu'est-ce qui n'a pas fonctionné ?
L'arrêt prématuré peut révéler une inadéquation entre les attentes de la personne et les moyens proposés, ou signaler un décalage entre la demande formulée et l'offre d'accompagnement (cf. travail de la demande). Il est parfois préférable de s'en rendre compte rapidement que de faire durer un accompagnement inadapté.
Cette inadéquation peut aussi conduire l'accompagnateur à mettre fin à l'accompagnement. Sa responsabilité est alors d'aider la personne à identifier un accompagnement plus adapté, tout en respectant sa liberté de se saisir de cette proposition. L'institution employeuse doit jouer un rôle de soutien pour trouver une solution satisfaisante pour les deux parties.
Faire confiance à la capacité de la personne accompagnée à trouver, maintenant ou ultérieurement, une solution à son problème ou à son désir de changement initial.
Il s'agit ici d'organiser une passation de qualité, idéalement sous la forme d'un entretien tripartite avec le nouvel accompagnateur. Même si l'accompagnement ne concerne pas l'emploi, cette rencontre permet d'expliciter les raisons pour lesquelles un autre dispositif semble plus adapté.
Ces deux tableaux recensent les comportements observables en phase de clôture — du côté de la personne accompagnée, puis de l'accompagnateur. Pour chaque comportement, une réponse négative (piège à éviter) et une réponse positive (posture adaptée) sont proposées.
| Comportement | Exemples types | Réponse négative | Réponse positive |
|---|---|---|---|
| Négation | « Ah bon ? Il y a une fin ? » | Ne pas rappeler la date de fin | Rappeler avec constance la date de fin et les termes du contrat |
| Nouvelles demandes | « J'ai encore besoin de vous. » | OK, on prolonge | « Nous avons travaillé sur les objectifs définis ensemble. Je peux vous orienter vers un professionnel qui pourra répondre à cette nouvelle demande. » |
| Régression | La personne semble perdre en autonomie | Douter de sa pratique | Accueillir ces comportements comme un signe lié à la séparation et revisiter les progrès accomplis |
| Hostilité | « De toute façon, vous êtes tous pareils. » | Se défendre | Considérer cette hostilité comme une modalité de gestion de la séparation |
| Récapitulation | Relecture du passé et de ce qu'on a vécu | Tomber dans la nostalgie | Tourner le regard vers le futur |
| Fuite | La personne interrompt prématurément | Rester rigide sur le cadre | Prendre soin de la relation |
| Comportement | Exemples types | Ce que cela peut induire |
|---|---|---|
| Agitation liée à la culpabilité | « Est-ce que j'ai fait vraiment de mon mieux ? » | Désorganisation du processus, perte d'autonomie ou régression chez la personne |
| Recherche de reconnaissance | Feedbacks positifs pour se rassurer | Relecture surjouée, feedbacks sur-évalués |
| Recherche de satisfaction | Volonté excessive que la personne soit satisfaite | Désorganisation, perte d'autonomie, dynamique de séduction |
| Hostilité envers la personne | « Elle n'a pas réussi malgré tout ce que j'ai fait. » | Perte de confiance chez la personne |
| Hostilité envers le système | « Le système est défaillant, cela ne fonctionne jamais. » | Renforcement de la défiance envers les institutions |
| Fuite | Interruption prématurée à l'initiative du professionnel | Empêche le travail de séparation |
| Accompagnement hors cadre | « Je peux continuer dans un cadre personnel. » | Risque de dépendance prolongée |
Cette phase de clôture est essentielle pour refermer symboliquement la page de l'accompagnement et conclure la relation entre les deux acteurs — elle ne doit pas être négligée.
Si elle ne peut avoir lieu en présence de la personne (par exemple en cas d'absence ou d'interruption brutale), il est recommandé de la travailler avec un tiers. Celui-ci ne se substitue pas à la personne accompagnée, mais aide à relire le parcours et à élaborer la séparation.
Proposition de trame de questionnement (inspirée de Philippe Bigot (5))
1 — Roux, S. Le premier accueil. Cité dans le cadre des formations Massajobs.
2 — Miller, W. R., & Rollnick, S. (2019). L'entretien motivationnel : Aider la personne à engager le changement. InterEditions.
3 — Gros-Louis, Y. (2021). L'art du possible. Psycho-Solutions. Lire l'article ↗
4 — Paul, M. (2020). La démarche d'accompagnement : Repères méthodologiques et ressources théoriques. De Boeck Supérieur.
5 — Bigot, P. (2014). Le coaching orienté solution : Cessez de résoudre des problèmes, construisez des solutions. Eyrolles.
