Les techniques et grilles concrètes que nous mobilisons en séance : écoute, méta-communication, reformulation, questionnement, échelles, valorisation.
Cette page présente les principaux outils de l'accompagnement mobilisés dans nos entretiens à Massajobs. Elle est organisée en six sections : l'écoute, la méta-communication, la reformulation, le questionnement, les questions à échelle et la démarche de valorisation. Chaque section combine apports théoriques et outils directement utilisables en situation.
Savoir écouter l'autre est l'une des principales habiletés à développer dans la posture de l'accompagnateur. Comme le rappelle Kourilsky (1), « l'écoute n'est pas innée : elle s'acquiert par l'apprentissage ». C'est une compétence à développer.
Dans nos accompagnements, nous visons une « écoute réflexive » au sens où l'entend Rosengren (2). Selon lui, il s'agit d'« une façon de penser qui cherche à comprendre ce que la personne a à dire et qui s'intéresse avec respect à sa sagesse ».
Cette approche part du principe que la personne en sait plus que quiconque sur ce qui la concerne. Elle commence à connaître son objectif, sait ce qu'elle a déjà tenté, dispose d'informations sur son environnement et sur ses propres ressources internes. L'accompagnateur s'efforce de mobiliser ces savoirs avant tout chez la personne accompagnée.
Nous avons donc vu que l'écoute exige d'abord un silence intérieur de l'accompagnateur, puis un questionnement, et enfin éventuellement l'apport de son propre savoir comme alternative et non comme vérité.
Par ailleurs, pour bien écouter, il est utile de connaître les principales attitudes d'écoute possibles. Porter (4) en a identifié six. Le tableau suivant croise ces six attitudes avec les « impasses relationnelles » identifiées par Gordon — la reformulation, attitude clé de l'écoute active, est absente chez Gordon car elle n'y constitue pas une impasse.
| Attitude d'écoute (Porter) | Impasses relationnelles (Gordon) |
|---|---|
| Reformulation | (absente — non-impasse) |
| Enquête | Questionner ou demander des précisions ou des preuves |
| Soutien – Compréhension | Réassurer, manifester sa sympathie ou consoler |
| Interprétation | Interpréter ou analyser |
| Décision – Conseil | Ordonner, diriger, commander · Mettre en garde, menacer · Donner des conseils, suggérer des solutions · Persuader par la logique ou l'argumentation · Dire ce qu'on devrait faire, moraliser |
| Évaluation – Jugement | Manifester son accord, approuver, féliciter · Manifester son désaccord, juger, critiquer, blâmer · Faire honte, ridiculiser, étiqueter |
| (non listée chez Porter) | Laisser tomber, distraire, faire de l'humour, changer de sujet (attitude d'évitement) |
De manière générale, l'écoute dite « active » privilégie l'attitude de reformulation.
Porter propose également de situer ces attitudes selon leur degré de focalisation (sur soi ou sur l'autre) et leur niveau d'influence sur l'interlocuteur :
| Attitude | Focalisation sur soi | Focalisation sur l'autre | Niveau d'influence |
|---|---|---|---|
| Reformulation | 1 | 6 | Non-influence |
| Enquête | 2 | 5 | — |
| Soutien – Compréhension | 3 | 4 | — |
| Interprétation | 4 | 3 | — |
| Décision – Conseil | 5 | 2 | — |
| Évaluation – Jugement | 6 | 1 | Forte influence |
Chacune de ces attitudes peut produire des effets positifs ou négatifs selon la manière dont elle est mobilisée :
Restituer le plus fidèlement possible la pensée et les sentiments de l'interlocuteur.
Recherche d'informations précises dans le discours de l'interlocuteur.
Être particulièrement à l'écoute des ressentis et des émotions face à la situation.
Renvoie à l'autre une signification possible de ce qu'il vient de dire.
Dire à l'interlocuteur ce qu'il doit faire.
Émettre un jugement de valeur sur ce que dit l'interlocuteur.
Pour les différentes attitudes, un moyen efficace de réduire les risques consiste à recourir à la méta-communication, c'est-à-dire à communiquer sur notre manière de communiquer.
« Je tente une interprétation de ce que vous me dites ; je peux me tromper. À vous de me dire si cela correspond à votre situation : … »
Pour les questions d'enquête — la technique des casquettes 🧢 :
« Je vais mettre ma casquette d'analyste vidéo, comme dans le sport professionnel, pour comprendre ce qui a été fait dans cette situation. »
« Je vais vous poser un certain nombre de questions pour éclairer la situation. Dites-moi si certaines vous étonnent. Ça vous va ? »
Pour le soutien-compréhension — se décentrer :
« J'accompagne un certain nombre de personnes, et vous n'êtes pas le seul à rencontrer ce problème… »
Pour l'évaluation — se décentrer via des repères externes :
« Pour quelqu'un qui trouve long de ne pas trouver de travail après un mois de recherche, on peut rappeler qu'en France, il faut en moyenne sept mois entre le début des démarches et l'obtention d'un emploi. » Disposer d'un élément de comparaison solide aide la personne à se situer plus objectivement.
Pour le jugement — s'abstenir :
« Mon avis a une valeur relative ; j'aimerais d'abord connaître le vôtre… » · « Vous me demandez mon avis, mais que pensez-vous, vous ? »
Pour l'interprétation et la décision-conseil : nous vous proposons d'aller voir la section « Donner une information ou un conseil ».
Pour donner son avis :
« Vous me demandez mon avis : il est toujours prudent d'en recueillir plusieurs dans une situation. À qui d'autre pourriez-vous demander ? »
« Par ailleurs, mon avis a une valeur relative : il repose sur mon expérience, non sur la vôtre. Le voici… »
Les objectifs de l'écoute évoqués par Porter ont été rappelés dans la section précédente. Au-delà, plusieurs finalités majeures peuvent être identifiées :
C'est grâce à la qualité de la relation que l'accompagnement peut produire ses effets. L'étude de Lambert le rappelle : les facteurs relationnels représentent une part déterminante du changement. L'écoute est donc une compétence fondamentale. Rosengren définit d'ailleurs l'écoute comme un moyen « d'établir la relation et de créer un élan vers des directions productives » (2).
Par ailleurs, l'écoute offre une véritable reconnaissance à la personne accompagnée : elle se sent considérée, prise au sérieux, et peut commencer à se vivre comme auteur de sa propre vie.
La reconnaissance de l'autre est sagesse, la connaissance de l'autre est illusoire.Françoise Kourilsky (1)
Ils ne savent pas qu'ils savent — car ils n'ont pas encore produit de discours à ce sujet, ou parce qu'autrui, par une écoute attentive, n'a pas encore donné de crédit à ce discours.Yann Le Bossé (5)
Écouter l'autre, c'est donc favoriser à la fois la relation, la reconnaissance et l'émergence d'un savoir propre à la personne. Cela appelle de notre part une vigilance constante sur le processus d'écoute.
Lorsqu'une personne parle, son discours mobilise plusieurs registres : ce qu'elle ressent, ce qu'elle perçoit, ce qu'elle fait, ce qu'elle pense. Le tableau ci-dessous reprend ces différentes dimensions du vécu (illustrées ici par l'exemple d'une personne dans un bus bondé).
Ce tableau aide à identifier sur quel registre porte le discours de la personne accompagnée, pour adapter la nature de vos relances.
| Type de vécu | Définition | Détails | Exemple |
|---|---|---|---|
| Vécu émotionnel | Ce que je ressens | Ressentis physiques · Dialogues internes | « J'ai peur de ne pas trouver de place. Je me sens tendu. » |
| Vécu sensoriel | Ce que je sens par les 5 sens | Vue, ouïe, toucher, goût, odorat | « Je sens une forte odeur de transpiration ; mon bras touche celui d'un voisin. » |
| Vécu opérationnel | Ce que je fais | Comportement et action observables | « Je pose mon sac à mes pieds et avance vers le centre du bus. » |
| Vécu conceptuel et réflexif | Ce qui fait sens pour moi et la manière dont j'interprète la situation | Croyances, valeurs, hypothèses, relations de cause à effet, explications, jugements (bien/mal, juste/pas juste) | « Je pense que le bus est plein parce que les gens n'avancent pas vers le centre : ils ont peur de ne plus pouvoir sortir. C'est dommage : on pourrait mieux s'organiser. » |
Pierre Vermersch (6) propose de prêter attention aux contenus d'aperception, c'est-à-dire à la manière dont la personne perçoit, se représente et donne sens à la situation qu'elle a vécue, au-delà des seuls comportements mis en œuvre.
Il propose également de considérer ces registres comme interconnectés : nos émotions colorent nos perceptions, nos perceptions orientent nos actions, nos actions activent nos croyances (effet Pygmalion), etc. Écouter ces différents registres, c'est se donner la possibilité de relancer la personne sur le plan le plus utile à un moment donné.
Kourilsky (1) distingue trois types d'écoute, complémentaires : le langage verbal, le langage non verbal et le cheminement mental de la personne.
Les mots et le contenu explicite du message.
L'intonation, le volume, le rythme et les inflexions de la voix ; les gestes, postures, expressions faciales ; la respiration et les mouvements oculaires.
Les déductions, suppositions, interprétations, valeurs, croyances, métaphores et schémas internes de la personne.
L'observation du non verbal apporte une matière précieuse au questionnement : un visage qui se ferme, une respiration qui s'accélère, un regard qui se détourne révèlent quelque chose de la relation et du vécu.
Par ailleurs, repérer la congruence (ou son absence) entre verbal et non verbal permet de comprendre si le discours et le ressenti sont alignés.
Le coaching est un acte de communication et nous savons depuis longtemps que cette dernière n'est pas seulement verbale. [...] Par l'observation, le produit de celle-ci devient un matériau à partir duquel le coach génère son questionnement.Philippe Bigot (3)
Vincent Lenhardt (7) ajoute une troisième écoute : l'écoute de ce qui se passe en soi en tant qu'accompagnateur, des résonances que provoque le récit de la personne, des associations avec d'autres situations.
L'écoute demeure le geste central de notre métier. Sa qualité conditionne celle des outils mobilisés par la suite, que nous présentons dans la section suivante.
1 — Kourilsky, F. (2022). Du désir au plaisir de changer — 5e éd. : Coaching et management du changement. Dunod.
2 — Rosengren, D. B. (2021). Grand manuel de l'Entretien motivationnel : Pratique et savoir-faire. InterEditions.
3 — Bigot, P. (2014). Le coaching orienté solution : Cessez de résoudre des problèmes, construisez des solutions. Eyrolles.
4 — Cauden, I., & Cuisiniez, F. (2012). La Boîte à outils des formateurs — 2e édition. Dunod.
5 — Bossé, Y. L. (2016). Soutenir sans prescrire : Aperçu synoptique de l'approche centrée sur le développement du pouvoir d'agir des personnes et des collectivités (DPA-PC).
6 — Vermersch, P. (2019). L'entretien d'explicitation. ESF Sciences Humaines.
7 — Lenhardt, V. (2023). Mes 10 stratégies de coaching : Pour une co-construction de la liberté et de la responsabilité.
La méta-communication désigne l'acte de parler de la manière dont nous communiquons. Il s'agit d'expliciter, de nommer et de partager les processus qui structurent l'échange en cours, plutôt que de les laisser implicites.
La méta-communication rend explicite ce qui, habituellement, reste implicite dans l'échange. Elle permet à l'accompagnateur et à la personne accompagnée de partager une lecture commune de la situation, de prévenir les malentendus et de rendre la relation plus consciente.
« Aujourd'hui, j'ai deux casquettes : celle du contrôleur et celle de l'accompagnateur. Je vous propose que nous commencions cinq minutes avec le contrôleur, puis que nous poursuivions avec l'accompagnateur. Qu'en pensez-vous ? »
Elle permet aussi de préparer ou d'adoucir certains contenus qui pourraient surprendre, déranger ou heurter. Annoncer un message difficile en le qualifiant, c'est offrir à l'autre un temps pour se préparer à le recevoir : « Ce que je vais vous dire va peut-être vous surprendre… ».
Enfin, la méta-communication protège contre les communications pièges — ces situations où l'on glisse sans s'en rendre compte vers l'interprétation, le jugement ou le conseil non sollicité. Nommer ce que l'on est en train de faire (« Je vais peut-être faire une interprétation… » ou « En vous donnant mon opinion, il est possible que cela influence la vôtre… ») permet de rester dans une posture juste et de redonner à la personne sa pleine liberté de réponse.
Cette transparence peut aider la personne à se sentir en confiance et respectée. Elle est particulièrement utile lorsque la relation est nouvelle, ou lorsque l'on perçoit des résistances qui pourraient rendre l'échange intrusive.
Dans l'accompagnement de personnes ayant des difficultés à formuler leurs ressentis ou à entrer en relation, la méta-communication peut aussi être un outil d'apprentissage : elle modélise une façon de parler de la relation, qui pourra à son tour être mobilisée par la personne dans d'autres situations.
À un niveau plus avancé, la méta-communication devient une compétence relationnelle clé : elle permet de réguler les interactions, de désamorcer les tensions, et de construire une relation de travail explicite et négociée avec autrui.
L'accompagnateur a un rôle éducatif dans la mesure où il fait prendre conscience à son client qu'il existe une autre façon de voir les choses. […] La méta-communication revient à communiquer sur la manière dont nous voyons les choses, à travers nos grilles de lecture respectives.Vincent Lenhardt (2)
La méta-communication peut aussi porter sur la communication interne de l'accompagnateur : ce qu'il ressent au cours de l'échange, ce qui le traverse, les hypothèses qui lui viennent. La partager — avec précaution et au bon moment — peut être un puissant levier de prise de conscience pour la personne accompagnée.
Les séances de supervision et les groupes d'analyse de pratiques sont des lieux privilégiés pour s'entraîner à cette troisième écoute, qui consiste à percevoir ce qui se passe en soi face à l'autre.
1 — Kourilsky, F. (2022). Du désir au plaisir de changer — 5e éd. : Coaching et management du changement. Dunod.
2 — Lenhardt, V. (2002). Les responsables porteurs de sens : culture et pratique du coaching et du team-building. Insep Consulting.
Nous allons maintenant nous intéresser à plusieurs outils complémentaires qui permettent à l'accompagnateur de renvoyer à la personne ce qu'il entend, sous des formes différentes. Quatre outils principaux :
Nous commencerons par clarifier les trois premiers — reformulation, reflet et interprétation — qui sont souvent confondus alors qu'ils ne mobilisent pas la même intention. Les résumés seront abordés en fin de section.
Reprendre fidèlement les mots ou le sens explicite de la personne, sans y ajouter d'interprétation.
Intention : montrer que l'on suit, clarifier, vérifier la compréhension. Non-jugement, renvoie le contenu avec exactitude.
Donner à voir un élément du discours que la personne n'a pas vu ou entendu — avec le statut d'hypothèse.
Intention : aller chercher du sens en débusquant des angles morts ou des non-dits.
Proposer une nouvelle lecture de la situation à partir d'un autre cadre de référence.
Intention : provoquer, amener la personne à voir complètement autre chose. À utiliser avec parcimonie — trop fréquente, elle rompt la relation.
L'interprétation peut, lorsqu'elle est utilisée à bon escient, servir d'outil de recadrage de sens : elle ouvre une autre perspective sur une situation que la personne perçoit dans un cadre devenu limitant.
Toutefois, son usage doit rester rare et prudent. Une interprétation perçue comme imposée peut fragiliser l'alliance et donner à la personne le sentiment de ne plus être entendue dans ses propres mots. Lorsqu'elle est proposée, il est utile de la formuler explicitement comme une hypothèse, par exemple par une amorce méta-communicative : « Je tente une interprétation de ce que vous me dites ; je peux me tromper. À vous de me dire si cela vous parle. »
Rosengren (1) rappelle qu'il est généralement plus exigeant de formuler un reflet que de poser une question. Il propose un ratio indicatif de trois reflets pour une question, afin de privilégier l'écoute active sur l'investigation.
Pour nous aider en pratique à introduire nos reflets, voici quelques amorces proposées par Rosengren (1) :
Il est évident que l'on ne peut pas tout reformuler. Le choix de ce que l'on reprend — telle expression plutôt que telle autre, tel ressenti plutôt que tel fait — n'est jamais neutre. Ce choix oriente la suite de l'entretien : il met en lumière un élément que l'on juge important et en laisse d'autres dans l'ombre. Il est donc utile d'avoir conscience de cette responsabilité.
Il est utile d'intégrer des synthèses et des résumés réguliers tout au long de l'entretien. Ces moments servent à reprendre ensemble les éléments échangés, à vérifier la compréhension mutuelle, et à clarifier les pistes qui se dessinent.
Notre rôle consiste, en partie, à aider les personnes à mettre de l'ordre dans leurs expériences de vie.David Rosengren (1)
Les résumés constituent un outil très concret pour soutenir cette mise en ordre : ils permettent à la personne d'entendre, dans une formulation organisée, ce qu'elle vient de partager. C'est souvent à ce moment-là que de nouvelles prises de conscience émergent, par effet de mise à distance et de réorganisation de ce qui a été exprimé.
1 — Rosengren, D. B. (2021). Grand manuel de l'Entretien motivationnel : Pratique et savoir-faire. InterEditions.
L'art du questionnement est central dans l'accompagnement. Pourtant, questionner quotidiennement ne suffit pas à en faire des experts ; de nombreux pièges nous guettent et la « bonne question » n'est presque jamais celle que l'on croit. Bellenger et Couchaere (1) rappellent qu'une question n'est qu'un des trois actes de langage identifiés par Benveniste :
Mais dans l'accompagnement au changement, le questionnement devient bien plus qu'un simple acte de langage : c'est un art.
Si notre esprit critique sait lutter contre une affirmation en vérifiant la cohérence de ce qui est affirmé avec notre propre système de représentation, il se trouve vite démuni face à une stratégie de questionnement.Guillaume Attias (1, préfacce)
Nous verrons que cet art mobilise un état d'esprit, une posture relationnelle, un ensemble de techniques, d'habiletés intellectuelles et d'éléments de culture. Le questionnement ne s'apprend pas comme une recette ; il se cultive comme toute autre compétence relationnelle.
De nombreux pièges nous guettent :
Poser de bonnes questions n'a rien de naturel. Nous commencerons par explorer l'intention et la posture qui sous-tendent un questionnement juste, avant de présenter une typologie utile et quelques techniques concrètes.
Avant de poser une question, il est utile de clarifier son intention. Deux questions guides peuvent nous aider :
Les objectifs légitimes d'un questionnement dans l'accompagnement sont multiples :
À chaque intention correspondent aussi des risques qu'il est utile d'avoir en tête :
Quand une conversation s'installe dans le rythme questions-réponses, la relation cesse d'être collaborative et on entre plutôt dans un processus d'investigation à la fin duquel on attend que le questionné délivre la bonne réponse.David Rosengren (2)
Philippe Bigot (3) reprend ce point quand il indique : « Le questionnement du coach n'est donc motivé ni par sa curiosité personnelle ni par son besoin de comprendre. Ce qui l'oriente, c'est le récit singulier de la personne et la recherche de ce qu'elle ne perçoit ni ne reconnaît : ses compétences. »
Bellanger et Cochaere identifient six micro-compétences mobilisées par la personne qui répond à une question :
En garder conscience aide à laisser le temps à la personne — un sujet sur lequel nous reviendrons.
Deux recommandations de fond traversent toute la posture de questionnement :
Pour repérer rapidement ce qui peut faire dérailler un questionnement, il est utile de connaître quatre archétypes négatifs dans lesquels nous risquons de tomber sans nous en rendre compte :
Aspect négatif : l'aspect enquêteur craint par l'interlocuteur, avec un risque de glissement vers l'interrogatoire. La personne se sent suspectée plus qu'accompagnée.
Aspect négatif : impression d'être manipulé ou orienté vers une conclusion prédéfinie. La personne sent qu'on cherche à la faire arriver à un endroit qu'elle n'a pas choisi.
Aspect négatif : questions perçues comme partiales ou orientées vers un angle préétabli. L'accompagnateur semble plus chercher à confirmer une thèse qu'à comprendre la personne.
Aspect négatif : questionnement perçu comme trop profond, peur d'être « analysé » en profondeur. La personne se ferme par crainte que ses mots soient interprétés.
Plusieurs typologies coexistent dans la littérature. Nous présentons ici une synthèse inspirée des travaux de Cardon, Lenhardt et Nicolas (4), structurée autour de deux axes principaux.
Axe 1 — Ouverture
Axe 2 — Neutralité
Au-delà de ces deux axes, on peut classer les questions selon leur fonction dans l'échange. Le tableau ci-dessous présente une vue d'ensemble des principaux types de questions et de leurs usages.
| Famille | Type | Description | Exemples |
|---|---|---|---|
| Questionner pour s'informer | Questions d'investigation | Elles visent à recueillir des informations précises. Leur efficacité est presque « chirurgicale » : elles permettent d'extraire des faits, d'isoler des opinions, de clarifier des interprétations et de faire émerger des choix. | CQQCOQ+P : Combien ? Qui ? Quand ? Comment ? Quoi ? Où ? Pour quoi ? La méthode dite du doute constructif ajoute le « Pour quoi ? » à chaque question. Par exemple : Qui et pour quoi ? Quand et pourquoi ? |
| Questions fermées | Utiles pour valider, préciser ou clarifier des positions, des faits ou des opinions. | Est-ce que… ? Pensez-vous… ? Avez-vous… ? Êtes-vous… ? | |
| Questions à choix multiples | Elles facilitent la prise de décision lorsque plusieurs options sont envisageables. | Préférez-vous lundi ou mardi ou un autre jour ? | |
| Questions ouvertes | Elles engagent la personne et l'invitent à développer ses pensées, perceptions ou raisonnements. | 1. Qu'est-ce que ? Que ? Quel ? 2. Comment ? 3. Pourquoi ? |
|
| Questions d'invitation | Elles servent à ouvrir l'échange en donnant un cadre ou une direction. | À quel sujet êtes-vous venu me voir ? Que voulez-vous atteindre comme objectif aujourd'hui ? |
|
| Questionner pour réguler l'échange | Questions rituelles | Elles expriment la politesse et entretiennent la relation au début, pendant ou à la fin d'un entretien. | Comment allez-vous ? Voulez-vous un café ? Vous n'avez pas eu trop de mal à trouver ? |
| Questions relais | Elles permettent d'approfondir le propos en repartant d'un élément déjà exprimé. | C'est-à-dire ? Par exemple ? À quel moment ? Avec qui ? | |
| Questions miroirs | Elles reprennent les derniers mots de l'interlocuteur sous forme interrogative pour l'amener à préciser ou détailler. | — Nous étions hier soir avec des amis. — Des amis ? |
|
| Questions répliques | Elles servent à vérifier ou expliciter une question posée par l'interlocuteur. | — Vous êtes satisfait de ce résultat ? — Est-ce que je suis satisfait de ce résultat ? |
|
| Interventions de connexion | Elles permettent de maintenir le lien et l'attention de l'autre dans l'échange. | Ça va pour vous ? On y va ? On passe à la seconde partie ? Vous êtes prêts ? | |
| Questions de validation | Elles servent à vérifier la compréhension mutuelle et à recadrer si nécessaire. | En d'autres termes, vous ne souhaitez pas reprendre avant… ? Si je vous comprends bien, il serait plus utile de… ? |
La simplicité — l'unicité — la sobriété.
La simplicité : des questions courtes, claires, formulées dans un vocabulaire accessible à la personne. Une question longue ou complexe oblige la personne à décoder la question avant d'y répondre, ce qui parasite la réflexion.
L'unicité : une seule question à la fois. Enchaîner plusieurs questions dans une même phrase brouille le propos et laisse à la personne le choix — souvent inconscient — de celle à laquelle elle va répondre.
La sobriété : ne pas enchaîner les questions. Miller et Rollnick (5) recommandent un ratio indicatif d'une question pour deux reflets. Le questionnement n'est pas un fil tiré, c'est un appui ponctuel dans une conversation portée par l'écoute. Comme nous disait un jeune : « T'es flic ou quoi ? ».
Il est essentiel de laisser des temps de silence après une question. D'abord, le silence offre à l'interlocuteur le temps nécessaire pour comprendre, chercher, organiser puis formuler sa réponse. Le questionnement peut provoquer une désorganisation constructive : changement de regard, dévoilement d'angles morts, nouvelles perspectives. La réorganisation intérieure demande du temps. Le silence est donc un espace offert pour permettre cette reconstruction cognitive. Les questions ouvrent des portes ; le silence permet d'explorer ce qui se trouve derrière.
Posez autant que possible des questions ancrées dans des situations concrètes. Sans cela, l'échange peut dériver vers des débats abstraits qui occupent tout l'entretien sans produire d'avancées concrètes. Privilégiez des questions du type : « À quelle situation concrète faites-vous référence ? » ou « La dernière fois que vous avez vécu cela, c'était quand ? ». En pratique, il est préférable de privilégier les questions ouvertes et neutres. Le choix du type de questions dépend aussi du moment de l'accompagnement et de la qualité de la relation.
Attention à la recherche de la « bonne question » qui peut faire perdre la spontanéité. Développez votre intelligence situationnelle et « surfez » sur le contenu apporté par la personne. Les questions réellement pertinentes émergent du discours de la personne ; les questions « structurantes » sont utiles mais relativement rares. Accordez-vous le droit à l'erreur : si une question est mal formulée, dites-le simplement et reformulez : « Pardon, ma question était maladroite ; je vous la repose autrement. »
Il peut arriver qu'une personne ne réponde pas, pour plusieurs raisons : elle n'a pas compris, elle ne veut pas répondre, ou elle n'a pas la réponse. Il peut être utile de reformuler ou répéter la question. On peut aussi recourir à la méta-communication : « Il me semble que vous n'avez pas complètement répondu à ma question ; je me permets de vous la poser à nouveau. » Si nécessaire, il est possible de revenir plus tard à la question, ou simplement de la laisser tomber. Si les difficultés résident dans la capacité à élaborer un discours, des ressources de médiation peuvent aider : photolongage, jeux de cartes, questions à choix multiples.
La question « pourquoi ? » est ambiguë : renvoie-t-elle au passé (pour quelle raison ?) ou au futur (dans quel but ?) ? Il est préférable de préciser directement l'intention. De plus, « pourquoi ? » peut pousser la personne à valider un point de vue limitant ou à s'enliser dans des causes profondes parfois inaccessibles.
Nous privilégions la question « comment ? », plus concrète et orientée vers les solutions. Comme le souligne Kourilsky (6) : demander « Pourquoi Dupont est-il désagréable ? » génère des ruminations ; « Comment puis-je améliorer ma relation avec Dupont ? » ouvre des solutions concrètes.
Vous trouverez en annexe plusieurs modèles de questionnement qui pourront enrichir votre palette : ils ne se substituent pas à la posture, mais offrent des trames utiles dans certaines situations spécifiques.
Maîtriser l'art du questionnement est essentiel pour que l'accompagnement soit un véritable transfert de compétence et soutienne l'autonomie de la personne. C'est avant tout une affaire de prendre soin et de travailler avec intention.
1 — Bellenger, L., & Couchaere, M.-J. (2022). Les Techniques de questionnement (8e éd.). ESF Sciences Humaines.
2 — Rosengren, D. B. (2021). Grand manuel de l'Entretien motivationnel : Pratique et savoir-faire. InterEditions.
3 — Bigot, P. (2014). Le coaching orienté solution : Cessez de résoudre des problèmes, construisez des solutions. Eyrolles.
4 — Nicolas, P., Lenhardt, V., & Cardon, A. (2015). L'analyse transactionnelle : Apprenez à vous connaître pour mieux vous positionner dans vos relations. Eyrolles.
5 — Miller, W. R., & Rollnick, S. (2019). L'entretien motivationnel : Aider la personne à engager le changement.
6 — Kourilsky, F. (2022). Du désir au plaisir de changer — 5e éd. : Coaching et management du changement. Dunod.
Proposer une échelle (le plus souvent de 0 à 10) et demander à la personne de se positionner ici et maintenant. Cette mesure devient un point d'appui pour valoriser ce qui fonctionne et définir le pas proximal pour progresser. Elle peut s'appliquer à différents thèmes : confiance, importance, niveau d'atteinte d'un objectif, etc.
Nous illustrons ici l'outil par l'exemple de l'échelle d'atteinte d'un objectif. La question d'amorce est typiquement la suivante :
Sur une échelle de 1 à 10, 10 étant la réalisation de l'objectif et 1 l'opposé, où vous situez-vous actuellement ?
Nous partons du principe que la personne ne peut pas être à 1 : si elle est en face de nous, c'est qu'elle a déjà entrepris quelque chose qui la fait avancer, même un tout petit peu, dans la direction de son objectif. Le simple fait d'avoir pris contact, d'être venue à l'entretien, de formuler une demande — c'est déjà un mouvement.
Cette phase de valorisation est essentielle : elle permet à la personne de prendre conscience de ce qu'elle a déjà mis en place, et de transformer cette prise de conscience en ressource pour la suite.
Il est utile d'explorer en détail le positionnement de la personne à partir de trois dimensions complémentaires :
Ces questions invitent la personne à décrire les faits concrets qui justifient son positionnement actuel. Elles portent sur ce que la personne et son entourage voient, entendent ou constatent.
Ces questions explorent ce que la personne a mis en place et ce qui l'a aidée à avancer (Yves Gros-Louis).
Ces questions font émerger les qualités, valeurs et ressources personnelles mobilisées par la personne pour progresser.
Une fois ces trois dimensions explorées, l'échange peut se tourner vers l'avenir : qu'est-ce que la personne pourrait mettre en place pour progresser ? C'est ce que l'on appelle le pas proximal.
Cette étape consiste à donner une image claire de la prochaine étape pour se rapprocher de l'atteinte de l'objectif.
Ces questions renforcent l'espoir et l'élan d'action.
La question à échelle constitue un pont naturel entre la valorisation et la planification. Elle permet à la fois de reconnaître ce qui a déjà été accompli, d'explorer comment cela a été rendu possible, et de définir avec la personne le pas concret qu'elle peut faire avant le prochain rendez-vous.
Nous parlons ici d'une démarche de valorisation, et non d'une simple valorisation. La différence est essentielle : il ne s'agit pas seulement de complimenter ou de reconnaître ce que la personne a accompli, mais d'engager avec elle un questionnement réflexif qui vise à faire émerger une prise de conscience de ses propres ressources.
Yann Le Bossé (1) mobilise la notion de praxis pour décrire ce mouvement : une articulation entre réflexion et action, où la pensée éclaire l'action et où l'action nourrit la pensée. La démarche de valorisation s'inscrit dans cette logique : réfléchir avec la personne à ce qu'elle a déjà mis en œuvre lui permet de mieux comprendre ses ressources et de les remobiliser pour atteindre un nouvel objectif.
La démarche de valorisation constitue, en elle-même, une forme d'action conscientisante : par le simple fait de nommer ce que la personne a fait, comment elle l'a fait, et ce que cela révèle d'elle, on contribue à transformer son rapport à elle-même et à son histoire.
L'aptitude à accompagner et à entraîner nos interlocuteurs dans un processus de changement résulte pour une large part de notre capacité à mettre en lumière les ressources cachées derrière les handicaps ou les résistances qui seuls sont visibles par eux. Chacun de nous peut apprendre à être ce détecteur et ce révélateur de ressources.Françoise Kourilsky (2)
La démarche de valorisation produit trois effets déterminants sur la personne accompagnée :
Se reconnaître responsable de ses actes, c'est aussi se reconnaître légitime à bénéficier du mérite associé. Cela renforce l'estime de soi et permet de capitaliser des ressources internes.Portal & Jouffray, Co-produire le changement (3)
Les questions sur les compétences permettent également de faire contrepoids à l'étiquette que le client et/ou l'intervenant peut donner face à la situation. En effet, avec une conversation suffisamment détaillée d'une compétence, autant le client que l'intervenant deviennent confiants face à la capacité de surmonter le problème et de réaliser les meilleurs espoirs.Yves Gros-Louis (4)
La valorisation peut porter sur trois plans complémentaires. Les distinguer permet de mieux choisir l'angle de relance et d'éviter une valorisation purement « performative » centrée uniquement sur le résultat.
À l'issue de l'effort du travail, il y a un objet qui le matérialise, l'inscrit dans une réalité commune [...] La mise à distance du travailleur et du résultat obtenu met en évidence la valeur de son travail.Pierre-Yves Gomez (5)
Les questions sur les ressources et les qualités permettent d'ancrer davantage le succès dans une caractéristique de la personne tout en lui conférant une permanence dans le temps.Yves Gros-Louis (4)
La valorisation commence toujours par une situation concrète issue du vécu de la personne. Sans cet ancrage, elle risque de sonner creux ou de paraître artificielle.
Cette valorisation veille à être en lien direct avec le récit et la situation de la personne. Nous dirons qu'elle est contextualisée et personnalisée. Il est important pour l'interlocuteur de sentir qu'elle lui est adressée et qu'elle est en lien direct avec ce qu'il a entrepris.Gache & Euvrard (6)
La situation peut être apportée spontanément par la personne, ou émerger au fil de l'échange. L'accompagnateur peut aussi aller explorer des moments de compétence en posant des questions qui invitent à se remémorer des expériences passées de réussite ou de plaisir.
Lors de la valorisation objective, il faut éviter de devenir l'unique référence — sinon la personne se met à dépendre de notre regard pour se valoriser elle-même. On peut formuler la valorisation avec des précautions oratoires qui laissent à la personne la liberté de se positionner :
Il est parfois utile de s'appuyer sur une norme externe pour donner du relief à un résultat : statistique, expérience accumulée, point de comparaison concret.
Une astuce consiste aussi à demander à la personne ce qu'elle imagine du regard qu'on porte sur elle, plutôt que de l'imposer :
Le choix de la norme de comparaison est délicat : il peut soutenir la personne ou, à l'inverse, l'enfermer dans une comparaison qui la dévalorise. À manier avec discernement.
1 — Bossé, Y. L. (2016). Sortir de l'impuissance : invitation à soutenir le développement du pouvoir d'agir des personnes et des collectivités. Aspects pratiques.
2 — Kourilsky, F. (2022). Du désir au plaisir de changer — 5e éd. : Coaching et management du changement. Dunod.
3 — Jouffray, C. (2019). Coproduire le changement par le DPA : Le point de vue des personnes et des professionnels.
4 — Gros-Louis, Y. (2019). L'art du possible. Psycho-Solutions. Lire l'article ↗
5 — Gomez, P. (n.d.). La subsidiarité, retour vers le futur (La sociétalisation, épisode 6). pierre-yves-gomez.fr ↗
6 — Gache, P., & Euvrard, G. C. (2022). Guide pratique de l'Entretien Motivationnel : 20 fiches étapes pour professionnaliser son approche relationnelle. InterEditions.
Cette section s'appuie sur les apports de Miller & Rollnick (1), qui ont produit une réflexion approfondie sur la façon de partager une information ou un conseil dans le cadre d'un entretien d'accompagnement, sans rompre l'alliance et sans réduire le pouvoir d'agir de la personne.
Il est facile de surestimer la quantité d'informations et de conseils que l'on pense nécessaire à donner aux clients. La plupart des clients attendent certainement de vous une expertise que vous partageriez avec eux. Mais eux-mêmes arrivent jusqu'à vous avec une quantité d'informations pertinentes : personne ne les connaît mieux qu'eux-mêmes. Que savent-ils déjà ? En général, cela ne sert à rien de donner aux gens des informations qu'ils possèdent déjà. Quels conseils ont-ils pour eux-mêmes ? Qu'ont-ils déjà essayé ? Il n'est pas particulièrement utile de suggérer ce qu'ils ont déjà envisagé ou essayé.Miller & Rollnick (1)
Voici des situations qui peuvent encourager un partage d'information inapproprié :
Les principes directeurs du partage d'information sont les suivants :
Miller et Rollnick proposent une séquence simple et efficace en trois temps pour partager une information dans le respect du pouvoir d'agir.
Objectifs : montrer du respect, éviter l'imposition, s'assurer de la pertinence de l'information, ne pas répéter ce que la personne sait déjà.
Exemples de formulations :
Objectifs : adapter le langage, fournir de petites quantités d'information, vérifier régulièrement la compréhension, respecter l'autonomie, éviter les injonctions.
Bonnes pratiques :
Objectifs : comprendre comment l'information est reçue, permettre à la personne de se positionner, soutenir la co-construction du sens.
Exemples de formulations :
Donner un conseil est plus engageant encore que partager une information : on s'avance avec une recommandation, qui peut être perçue comme une attente, voire une injonction. Quelques principes permettent de garder la main à la personne :
Plutôt qu'un conseil unique, il est souvent plus utile de :
Exemples de formulations :
1 — Miller, W. R., & Rollnick, S. (2019). L'entretien motivationnel : Aider la personne à engager le changement.
