La matière de l'accompagnement

Qu'est-ce qu'un contexte ?

Selon le Larousse, le contexte désigne l'ensemble des circonstances dans lesquelles se produit un événement ou se situe une action. Les dimensions relationnelles, physiques, temporelles, culturelles, structurelles, politiques, familiales, sociologiques et géographiques constituent un contexte particulier. Lorsque nous accueillons une personne, nous l'accueillons avec son contexte, ainsi qu'avec l'ensemble des relations qu'elle entretient avec celui-ci.

Un accompagnateur accueille une personne avec tout son écosystème relationnel.Vincent Lenhardt (9)

La notion de contexte occupe une place centrale dans l'œuvre de Yann Le Bossé (1), qui lui consacre deux axes de son modèle d'analyse :

• Le premier axe consiste à considérer les acteurs dans un contexte relationnel, à partir de questions telles que : « Qui veut quoi ? Pour qui ? Et pourquoi ? »
• Le second axe porte sur la prise en compte des contextes d'application, afin de répondre à la question : « Compte tenu de ces éléments, qu'est-ce qui peut être tenté ici et maintenant ? »

Le contexte d'application se construit à partir :

• de conditions matérielles (ressources financières, équipements disponibles)
• temporelles (changements visés à court, moyen ou long terme)
• personnelles (enjeux des acteurs, compétences, difficultés)
• et structurelles (cadre juridique, disponibilité des ressources).

Dans une logique interactionniste, la notion de contexte est particulièrement féconde, car elle met en évidence son caractère dynamique : toute modification du contexte peut significativement en transformer les équilibres, et ainsi, d'une situation qui paraît bloquée, faire émerger des marges de manœuvre concrètes.

Un choix éthique dans l'accompagnement

Dans une logique interactionniste, les difficultés rencontrées peuvent avoir à la fois des origines contextuelles et individuelles. Deux écueils majeurs sont à éviter :

Bernard Vallérie (7) précise que le travail autour du « contexte d'application » repose sur l'idée que l'exercice effectif du pouvoir d'agir dépend à la fois des opportunités offertes par l'environnement (cadre législatif, ressources financières, dispositifs existants, etc.) et des capacités des personnes ou des collectifs à exercer ce pouvoir (compétences, désir d'agir).

Minimalement, le soutien offert par un intervenant centré sur le développement du pouvoir d'agir doit permettre à la personne accompagnée de prendre conscience de la complexité des éléments qui contribuent aux difficultés qu'elle rencontre, et donc, de relativiser la contribution de ses difficultés personnelles.Yann Le Bossé (2)

Il s'agit là d'un enjeu fondamental de l'accompagnement : aider la personne à comprendre les effets du contexte afin de ne pas faire peser sur elle seule la responsabilité des difficultés rencontrées. Stéphane Roux montre par exemple que certaines difficultés rencontrées par les jeunes des quartiers prioritaires s'inscrivent dans ce qu'il nomme l'« impératif viriloïde » — une injonction sociale à démontrer virilité et domination —, trame plus large de nos sociétés, qui exerce une pression sur l'ensemble des individus.

Un choix stratégique

Comprendre ce qui nous dépasse et ce qui est plus grand que nous — notamment le contexte sociétal dans lequel nous nous inscrivons — permet de se dégager d'une part de culpabilité liée au fait de ne pas atteindre ce qui est important pour soi. Mais surtout, cela permet de recentrer l'attention sur ce qui est « à notre portée » et sur ce qui dépend effectivement de nous, ici et maintenant.

Ce travail rend possible l'identification de marges de manœuvre réelles : le « pas proximal » (Yann Le Bossé (2)), l'expérimentation d'exception (Philippe Bigot (6)), autant de leviers susceptibles de faire la différence.

La perception du réel

Yann Le Bossé (2) mobilise la notion de praxis, entendue comme une démarche itérative d'action et de réflexion qui prend pour point de départ une expérience de base : une expérience réelle, vécue ou à vivre, à partir de laquelle la personne accompagnée va produire un discours. Cette expérience est choisie parce qu'elle fait l'objet d'un désir de modification ou de transformation.

L'accompagnateur soutient la personne dans un travail de conscientisation, par la parole, de ce qui s'est passé et du sens qu'elle attribue à cette expérience. L'élaboration autour de cette expérience peut s'appuyer sur des supports plus ou moins matériels. Selon le degré de matérialité de la trace de l'action, les échanges seront plus ou moins techniques et susciteront des prises de conscience de nature différente.

Voici différents types de supports matérialisant l'action d'une personne, classés selon le degré de recours nécessaire au récit pour en permettre l'explicitation :

🎥 La vidéo

Il s'agit de re-visualiser l'action à partir d'un enregistrement filmé. Cet outil est largement utilisé par les sportifs de haut niveau pour améliorer leurs performances. L'un des avantages de la vidéo est que la réalité observée par plusieurs acteurs est moins sujette à débat. Comme le dit l'adage, « l'image vaut mille mots » : ce support permet d'aller rapidement à l'essentiel. Dans l'accompagnement vers l'emploi, la vidéo peut notamment être mobilisée dans des ateliers de préparation aux entretiens d'embauche. En formation et en analyse de la pratique professionnelle, ce support s'avère également très utile.

🎤 L'enregistrement audio

Support pertinent, bien qu'il ne restitue pas les indices visuels présents dans la vidéo. En tant que support de mémoire, il permet de circonscrire l'analyse aux paroles effectivement prononcées dans l'action. Toute situation de communication orale — comme le démarchage téléphonique — peut ainsi être enregistrée dans un cadre d'accompagnement vers l'emploi.

✍️ L'analyse écrite

Complémentaire à l'audio, l'analyse écrite d'un échange permet de « ralentir » le travail d'analyse. Elle offre la possibilité de prendre le temps nécessaire pour examiner finement un contenu écrit. Nous passons alors de supports qui reproduisent fidèlement l'action à des matériaux qui viennent en signifier l'aboutissement.

📄 Documents et certificats

Il s'agit par exemple de certificats ou de documents attestant d'un résultat, comme un diplôme. Dans l'accompagnement vers l'emploi, ces supports prennent notamment la forme de CV, de lettres de motivation ou de recommandations. Il est alors pertinent de questionner l'ensemble des actions qui ont permis d'aboutir au résultat attesté par le document.

💬 Le récit

La situation la plus fréquente : la principale trace de l'action reste le récit tel qu'il est donné à entendre par la personne accompagnée. Dans une approche constructiviste, le récit d'un événement est toujours singulier, porté par la personne qui le raconte.

Un fait, une situation, un comportement renferment toujours plusieurs lectures, plusieurs interprétations.Françoise Kourilsky (5)

Ces interprétations multiples existent parce que chacun dispose d'une manière singulière de percevoir et de donner sens à son expérience du monde. Nos perceptions sont filtrées par nos capacités sensorielles, mais aussi par nos croyances, nos valeurs, notre histoire et notre mémoire.

Pour Maela Paul (3), la matière première de l'accompagnement est précisément ce travail de mise en mots d'une situation vécue. La réflexivité, entendue comme une prise de distance critique vis-à-vis du langage qui décrit l'expérience, vise à interroger les évidences, certitudes et représentations qui structurent son interprétation.

Pour tenter d'être objectif, il ne suffit pas de décrire ce que l'on voit, mais de préciser quelles lunettes on porte pendant l'observation.Catherine Cudicio (8)

Les différents modes de verbalisation de l'action

Comme nous l'avons vu dans la partie consacrée à l'écoute, le réel est perçu sous différents angles. Plusieurs registres peuvent porter notre écoute :

• Vécu émotionnel — ce que je ressens
• Vécu sensoriel — ce que je perçois par les sens
• Vécu opérationnel — ce que je fais
• Vécu conceptuel — ce qui fait sens pour moi
• Vécu réflexif — ce que je pense

Illustrons ces distinctions à partir d'un exemple : le dépôt d'un CV en main propre dans une institution.

Dans cet exemple, on voit bien que la maîtrise du savoir déclaratif (entraînement à la présentation en deux minutes à blanc avec son accompagnateur) n'implique pas nécessairement qu'en situation réelle ce savoir s'applique. L'objectif d'avoir du travail et que l'entreprise se souvienne de moi est mis au second plan au profit d'une intention opérationnelle plus simple : celle de ne pas déranger quelqu'un qui a l'air d'être très occupé.

Pierre Vermersch (4) conclut en mettant en avant le primat du discours procédural pour décrire une action : c'est l'information la plus pertinente pour comprendre comment le sujet s'y prend, et c'est aussi le registre le plus impliquant, qui conduit l'interviewé à une relation forte avec son propre vécu.

Savoir identifier les informations satellites de l'action et orienter la personne vers la description du procédural constitue une condition essentielle à la réussite d'un entretien d'explicitation.

Un passage obligé… mais dans quel but ?

Échanger à partir d'une expérience vécue, et des procédures concrètes mises en œuvre pour atteindre un objectif, constitue un passage incontournable pour ajuster finement l'accompagnement et identifier des changements pertinents. Il convient d'éviter les discours vagues et trop théoriques, qui peuvent devenir interminables et, paradoxalement, renforcer le maintien du problème en consolidant sa cohérence interne.

💡 Vertu 1 — Se focaliser sur les procédures plutôt que sur les discours, les causes ou les conséquences

Lorsque l'on cherche à modifier une situation insatisfaisante, l'observation minutieuse et l'analyse descriptive de ce qui s'y passe sont bien plus opérationnelles que l'analyse explicative du « pourquoi » de cette situation.Françoise Kourilsky (5)

Nous avons tendance à expliquer ce qui nous arrive plutôt qu'à décrire factuellement ce que nous avons réellement vécu. Le risque des échanges abstraits est double : ils peuvent devenir sans fin et renforcer le problème lui-même, notamment par des mécanismes de réactance.

💡 Vertu 2 — Transformer le vécu en expérience

La grande vertu de l'échange autour d'une situation concrète réside dans sa capacité à transformer un vécu en expérience.

Pour que la situation accède au statut d'expérience — à partir de laquelle la personne pourra tirer leçon pour sa gouverne — elle doit être mise en mot et rendue consciente. Le vécu de la situation s'élabore en expérience, se transforme et se construit à travers la narration, autrement dit dans une activité relationnelle.Maela Paul (3)

C'est ce que Yann Le Bossé (2) nomme l'action conscientisante : « Pour y parvenir, il faut se plonger dans une démarche itérative d'action/réflexion (qu'on appelle une praxis) d'où émergent des prises de conscience qui élargissent notre compréhension du contexte dans lequel on évolue ainsi que le spectre des opportunités d'actions. »

💡 Vertu 3 — Bien cibler le travail à faire en accompagnement

Nous partons de l'hypothèse que la personne qui sollicite notre aide a, dans la plupart des cas, déjà tenté quelque chose pour résoudre son problème. Le fait qu'elle vienne nous solliciter indique que ces premières tentatives n'ont, a priori, pas été concluantes.

Un problème apparaît quand une difficulté n'a pas été spontanément surmontée : si les réactions face à la situation avaient été d'emblée efficaces, le problème ne se serait pas posé. Mais voilà, malgré l'échec d'une solution, souvent au lieu de la remettre en cause, nous avons tendance à nous obstiner à la réitérer, en pensant qu'avec un peu plus de volonté et de persévérance, nous viendrons à bout de notre problème.Françoise Kourilsky (5)

En matière de démarches de changement, plus le problème est flou, moins les solutions sont viables. Pour pouvoir agir de manière ajustée, il faut que la formulation de ce qui pose un problème soit suffisamment concrète pour être opérationnalisable. À défaut de cela, on s'agite plutôt que l'on agit.Yann Le Bossé (2)

🛠️ Questions — explorer ce qui a déjà été tenté

• Qu'avez-vous déjà tenté pour faire face à cette difficulté ?
• Comment vous y êtes-vous pris ?
• Quels conseils avez-vous reçus — et suivis — pour tenter de résoudre ce problème ?
• Quelles sont les solutions dont vous êtes certain qu'elles ne fonctionneront pas ?

Ce paragraphe présente des éléments techniques permettant d'évoquer des situations concrètes vécues par les personnes accompagnées, principalement issus de L'Entretien d'explicitation de Pierre Vermersch (4).

L'objectif est double : comprendre ce qui a été mis en œuvre pour détecter les ressources (en s'appuyant sur ce qui a fonctionné) ou pour détecter les erreurs à corriger. La pratique de l'élucidation doit être ajustée à l'objectif poursuivi, au risque sinon de se perdre dans une quantité excessive de détails. La question « De quelles informations ai-je besoin au regard du but poursuivi dans ce questionnement ? » constitue un bon garde-fou.

Lorsqu'un échange porte sur une situation concrète, les questions suivantes peuvent aider la personne accompagnée à se replonger dans la situation :

• Si nous regardions une vidéo de surveillance ayant filmé la situation, que verrions-nous et qu'entendrions-nous ?
• Si j'étais scénariste d'une série télévisée et devais faire rejouer la scène à des acteurs, quelles consignes de jeu leur donnerais-je ?
• Si j'analysais la situation comme un ordinateur, de la manière la plus factuelle possible, que décrirais-je ?

Pour faciliter l'accès au registre descriptif, il est pertinent de questionner le qui, le quoi, le quand et le comment. On évitera les questions formulées en « pourquoi », qui conduisent souvent à des échanges abstraits, alors que l'objectif est de travailler sur des éléments concrets.

Le questionnement peut également s'appuyer sur le déroulement temporel de l'action : le début (« Par quoi avez-vous commencé ? »), l'enchaînement des actions (« Qu'avez-vous fait ensuite ? ») et la fin (« Que s'est-il passé à la fin ? », « Comment saviez-vous que c'était terminé ? »).

Actions d'exécution et actions d'identification

Les actions d'exécution réalisent des transformations, elles sont toujours précédées d'une identification basée sur des prises d'information en interne (accès à un savoir mémorisé) ou en externe (repérage d'informations perceptibles) et qui déterminent quelle est l'action d'exécution adaptée. De la même manière, les actions d'exécution s'achèvent en fonction d'un critère de réalisation qui, lui aussi, est fourni par une prise d'information.Pierre Vermersch (4)

Bien qu'indispensables pour évaluer les tâches d'exécution et déterminer la possibilité d'enchaîner une action suivante, ces tâches d'évaluation sont souvent omises car fugitives dans la procédure. Une évaluation trop rapide ou inexacte peut fragiliser l'ensemble de la procédure. Voici quelques exemples de questions permettant d'identifier les actions d'identification :

• Comment saviez-vous ce que vous deviez faire ?
• Quels indices vous ont permis de savoir par quoi commencer ?
• Comment saviez-vous que l'action était terminée ?

Le traitement des dénégations

Le traitement de ce que Pierre Vermersch (4) appelle les dénégations a toute sa place lorsque l'on travaille à partir d'une situation concrète. La dénégation peut être comprise comme un signe que la verbalisation de l'action n'a pas pu encore se faire. Quelques exemples typiques : « Je n'en sais rien », « Je faisais n'importe quoi », « Je ne me rappelle pas ».

Toute dénégation renvoie à une information factuelle positive (au sens d'existante) qui n'est pas encore exprimée.Pierre Vermersch (4)

Il est donc toujours possible de questionner la personne afin de la guider progressivement vers une verbalisation plus concrète :

• « Je n'en sais rien » — Comment sais-tu que tu ne sais pas ? Que sais-tu lorsque tu dis ne rien savoir ?
• « Je faisais n'importe quoi » — Comment t'y prends-tu lorsque tu dis faire « n'importe quoi » ?
• « Je ne me rappelle pas » — De quoi te rappelles-tu lorsque tu dis ne pas te rappeler ?

Granularité et fractionnement de la tâche

Pierre Vermersch (4) introduit les notions de granularité et de fractionnement de la tâche. Il s'agit d'explorer, pour chaque procédure, la manière dont elle a été fractionnée pour être réalisée. Le niveau de description peut en théorie être infini. L'enjeu pour l'accompagnateur est d'orienter le questionnement vers ce qui est pertinent : identifier ce qui dysfonctionne, ou au contraire ce qui fonctionne particulièrement bien. Les prises de conscience les plus fécondes émergent au niveau des séquences élémentaires : prise d'information, exécution de l'action, puis prise d'information sur le résultat.

🥧 Exemple Vermersch : la tarte aux pommes — niveaux de granularité

• Faire la pâte — les étapes
  • Mettre 200g de farine dans un saladier — actions élémentaires
    • Savoir où se trouve la farine — action d'identification
    • Aller chercher la farine — action d'exécution
    • Savoir où se trouve le saladier — identification
    • Aller le chercher — exécution
    • Savoir quelle quantité de farine est nécessaire — identification
    • S'informer du procédé pour déterminer la quantité (cuillère à soupe, balance, verre mesureur) — identification
    • Mesurer la quantité de farine — exécution
      • Ouvrir le paquet de farine — niveau 3, l'unité d'analyse est l'opération
      • Prendre une cuillère à soupe (savoir où elle est, aller la chercher, la saisir entre le pouce et les autres doigts…)
      • Remplir une cuillère à soupe
      • Verser le contenu de la cuillère dans le saladier
      • Répéter ce processus jusqu'au nombre de cuillères nécessaires
    • Mettre la farine dans le saladier — exécution
  • Rajouter 100g de beurre mou coupé en petits morceaux
  • Rajouter une demi-cuillère à café de sel fin
  • Rajouter un demi-verre d'eau d'un seul coup
  • Mélanger rapidement du bout des doigts
  • Laisser reposer 1 heure
• Étaler la pâte dans le moule
• Préparer la garniture
• Préchauffer le four
• Garnir la pâte
• Cuire

💬 Dialogue d'accompagnement : la rédaction d'un CV en ligne

Acc. — « Je te propose de te replacer dans un moment précis où tu as rédigé ton CV en ligne. Pas en général, mais la dernière fois par exemple. C'était où, c'était quand ? »

PA. — « C'était dimanche soir, chez moi, sur mon ordinateur. »

Acc. — « Quand tu t'y mets, par quoi commences-tu concrètement ? »

PA. — « J'ouvre mon ordinateur, puis je vais sur le site où je fais mon CV. »

Acc. — « Comment sais-tu que c'est le bon site pour toi ? »

PA. — « Parce que je l'ai déjà utilisé avant, que les exemples de CV me plaisent et qu'il est facile d'utilisation. »

Acc. — « Une fois sur le site, qu'est-ce que tu fais en premier sur le CV ? »

PA. — « Je commence par l'expérience professionnelle. »

Acc. — « Qu'est-ce qui te fait dire qu'il faut commencer par là ? »

PA. — « Parce que je me dis que c'est ce que les recruteurs regardent en premier. »

Acc. — « Quand tu écris une expérience, comment tu t'y prends exactement ? »

PA. — « Je regarde les dates, puis je me demande ce que j'ai fait. »

Acc. — « Quand tu te demandes "ce que tu as fait", comment tu fais pour le retrouver ? »

PA. — « Je repense à une journée type… et je choisis ce qui me semble le plus important. »

Acc. — « Comment sais-tu que cette expérience est suffisamment bien écrite ? »

PA. — « Quand ça tient sur trois lignes et que ça ne me gêne pas en le relisant. »

Acc. — « Et après ? »

PA. — « Après, je fais un peu n'importe quoi… »

Acc. — « Quand tu dis "n'importe quoi", comment tu t'y prends exactement ? »

PA. — « Je modifie, je supprime, je réécris, puis je reviens en arrière. »

Acc. — « Comment sais-tu que ton CV est terminé ? »

PA. — « Quand je l'enregistre en PDF et que je ne change plus rien. »

Il est utile de distinguer le passé-histoire du passé expérientiel proche, ainsi que le futur du pas proximal du futur à moyen et long terme. Le passé expérientiel proche correspond aux actions immédiatement antérieures à l'échange, tandis que le futur du pas proximal désigne celles qui suivront directement cet échange. Ces deux temporalités s'inscrivent dans un enchaînement logique d'actions concrètes nécessaires à l'émergence du changement.

Quand nous souhaitons aborder des sujets concrets et inscrits dans une temporalité de l'« ici et maintenant », nous pouvons nous référer aux dernières situations où le problème a été vécu ou affronté, ainsi qu'aux prochaines occasions où la personne pourrait y être confrontée. C'est précisément sur ce type de contenu que porte l'action conscientisante évoquée par Yann Le Bossé.

Au moment de conduire l'intervention, seul le présent existe. Le passé et le futur n'ont d'importance que dans la mesure où ils ont des incidences concrètes dans la situation présente. La réputation, les traumatismes antérieurs, ou autres événements qui ont marqué le passé des personnes que l'on accompagne ne sont pertinents que dans la mesure où ils conditionnent le changement envisageable « ici et maintenant ».Yann Le Bossé (2)

Ainsi, lorsqu'une personne a vécu un échec particulièrement difficile lors d'un entretien d'embauche, l'accompagnement s'intéressera à la trace laissée « ici et maintenant » et à son impact potentiel sur sa capacité d'agir dans des situations récentes ou à venir.

🧠 Une culture qui favorise le raisonnement au détriment de la description

Nous avons l'habitude de formuler nos problèmes, non pas en les décrivant, mais en les expliquant. Toutes ces informations explicatives tendent à limiter les possibilités de résolution de problèmes, car elles conduisent à confondre explications et données descriptives et factuelles du problème.Françoise Kourilsky (5)

Remède : la méthode des chapeaux d'Edward de Bono (10). Cette méthode repose sur le choix de ne traiter qu'un seul type d'information à la fois. Ainsi, lorsqu'on « revêt le chapeau blanc », la situation est abordée de la manière la plus objective possible.

🛡️ La peur d'être dérangé et de faire face à ses contradictions

L'expérience montre que la verbalisation des éléments du contexte est un moyen sûr pour le sujet de ne pas parler de lui. Il est, en effet, beaucoup plus facile de parler des autres ou des circonstances que de soi-même.Pierre Vermersch (4)

Remède : accepter la confrontation et provoquer des dissonances cognitives. L'objectif du dialogue est de provoquer une dissonance cognitive susceptible de conduire à l'émergence d'une nouvelle vision de la situation, plus opérationnelle. Pour Le Bossé (2), le phénomène de conscientisation est un « mécanisme de réorganisation de la pensée » qui permet aux personnes accompagnées d'intégrer de nouvelles dimensions de la situation.

⏰ Le manque de temps

Questionner le réel et ses dimensions concrètes relève parfois d'un véritable travail d'orfèvre. Il arrive que la contrainte de temps nous pousse à vouloir aller trop vite.

Remède : interroger son rapport au temps et négocier le contrat de séance. Il s'agit de créer les conditions nécessaires pour prendre le temps d'analyser finement les tentatives menées ou à venir.

💬 La difficulté liée à la maîtrise de la langue

Sans les mots pour décrire l'expérience, il devient difficile de prendre conscience de ce qui a été effectivement produit.

Remède : s'appuyer sur l'observation directe de l'action. Se placer, lorsque cela est possible, dans une situation d'observation partagée permet de disposer de bases communes pour l'échange. L'usage de supports tels que la vidéo ou l'enregistrement peut, dans certaines situations, faciliter ce travail.

Qu'est-ce qu'un problème ?

De manière générale, nous pouvons considérer qu'il y a un problème dans une situation vécue lorsqu'il existe un écart entre ce qui est et ce qui devrait être, idéalement, pour la personne concernée. Cette définition invite à travailler sur trois éléments : ce qui est, ce qui doit être, et l'écart potentiel entre les deux.

Dans le cadre scolaire, nous distinguons les problèmes mathématiques (résolution mécanique, une seule solution) et les problèmes philosophiques (interprétation, autant de réponses que d'élèves). Les problèmes rencontrés en situation d'accompagnement relèvent davantage de cette seconde catégorie.

Enfin, il est important de souligner que le problème formulé par la personne qui sollicite notre aide est avant tout une construction langagière.

Le problème est une construction singulière d'une situation ou d'un ensemble de situations vis-à-vis duquel la personne exprime une plainte, des difficultés, des limitations… Le problème réside dans la construction du récit elle-même et dans l'énonciation — les mots et les phrases employés — qui en est le support.Philippe Bigot (1)

Le problème se situe donc dans la construction même du récit, et non dans la situation vécue en tant que telle. C'est précisément sur cette matière narrative que portera le travail d'accompagnement.

Comment se construit un problème fermé ?

Cognition et biais cognitifs. Nous percevons le monde à travers nos cinq sens, puis les informations recueillies sont traitées par notre cerveau au moyen d'opérations mentales.

Nos opérations mentales influencent nos perceptions, nos émotions et nos comportements, lesquels les influencent en retour. En filtrant notre perception, elles nous gouvernent souvent à notre insu. Les processus cognitifs avec lesquels nous appréhendons la réalité font partie des matériaux susceptibles de construire nos problèmes.Françoise Kourilsky (2)

Le modèle de la PNL (10) identifie notamment les fonctionnements suivants :

⚡ Les biais de cause à effet

La personne attribue son problème à une cause externe passée, souvent hors de sa portée.

Exemple : « C'est à cause de ma relation avec mon père que j'ai ce problème de confiance en moi. »

🔮 Les biais de projection

La personne anticipe les pensées ou réactions d'autrui de façon négative, sans base factuelle.

Exemple : « Si je présente mon parcours scolaire, je sais que le recruteur va penser que je ne vais pas au bout des choses. »

🏷️ Les biais d'étiquetage et de généralisation

La personne généralise une expérience ponctuelle à toutes les situations similaires.

Exemple : « Je suis toujours déstabilisé lorsqu'il y a un blanc pendant un entretien. »

🔒 Les fausses obligations

La personne s'impose des règles rigides issues de normes sociales ou familiales intériorisées.

Exemple : « Je dois être exemplaire parce que je suis l'aîné dans ma famille. Il faut travailler dur pour réussir. »

🫵 Les biais de personnalisation

La personne s'attribue seule la responsabilité d'une situation qui dépend de multiples facteurs.

Exemple : « C'est ma faute si je ne trouve pas de travail. »

Ces biais ne sont que des exemples de fonctionnements typiques de nos processus cognitifs, qui simplifient la réalité dans un objectif de survie. Cette simplification est souvent utile, mais elle peut parfois s'avérer contre-productive — c'est à ce moment-là que le problème émerge.

Cinq problèmes types (Philippe Bigot). Dans Le Coaching Orienté Solution, Philippe Bigot (1) présente cinq manières principales dont les problèmes se construisent :

🪞 Le problème comme référence extérieure

La personne se réfère à un modèle idéalisé sur lequel elle estime ne pas avoir de prise.

Exemple : « Pour pouvoir obtenir ce travail, je devrais être comme les employés que j'ai déjà rencontrés : ils sont à l'aise, parlent bien français et sont expérimentés. »

👤 Le problème centré sur la personne accompagnée

La personne attribue le problème à sa personnalité ou à son identité.

Exemple : « En entretien, je suis trop confiante et trop transparente ; cela agace l'employeur. »

👉 Le problème attribué à l'autre

La personne situe l'origine du problème uniquement chez une tierce personne.

Exemple : « Le patron était raciste, c'est pour cela qu'il n'a pas voulu me recruter. »

🧠 Le problème comme théorie explicative

La personne dispose d'une analyse très élaborée de son problème, et sait même ce qu'il faudrait faire pour s'en sortir… mais reste bloquée.

Exemple : « Je reste chez moi parce qu'il y a chez moi un fond dépressif. J'ai lu un article, j'ai tous les symptômes. Je sais qu'il faudrait que je sorte, mais je reste devant la télévision toute la journée. Ma mère m'a légué cet héritage. »

🌀 Le problème saturé de problèmes

Il s'agit d'un enchevêtrement où chaque problème est expliqué par un autre problème.

Exemple : « Je n'ai pas de travail parce que je dois garder mes enfants, parce que je suis divorcée, parce que mon mari est parti à cause de mes colères… »

À ce stade, la formulation du problème peut être considérée comme fermée et insoluble. Gardons à l'esprit que si une personne formule ainsi son problème, c'est que cette construction est solide : elle empêche efficacement l'accès à ce qui est important pour elle. Notre rôle est de questionner les évidences et d'apporter un regard critique afin de co-construire avec la personne une nouvelle formulation, plus ouverte et opérationnelle.

La matière première sur laquelle porte la démarche est donc ce travail de mise en mot d'une situation vécue. La réflexivité, comme distance critique exercée sur le langage qui raconte et décrit, vise à questionner ce tissu d'évidences, de certitudes et de représentations qui constituent son interprétation. La mise au travail de la situation s'effectue au niveau du langage. Car ce sont les discours tenus qui créent les situations et les maintiennent en état.Maela Paul (3)

La mise au travail du problème

La distanciation face aux problèmes. La mise en mots et le questionnement du récit qui construit le problème permettent d'en faire un « objet » distinct du « sujet » qui le porte. « Je suis timide » est très différent de « J'ai un problème de timidité dans certaines circonstances ».

Yves Gros-Louis (5) insiste sur la nécessité de dissocier la personne du problème, tout en valorisant les ressources qu'elle a mobilisées. La personne ne se réduit jamais au problème auquel elle fait face « ici et maintenant ».

Temps consacré à la définition du problème. On attribue régulièrement à Albert Einstein la phrase : « Si j'avais une heure pour résoudre un problème, je passerais cinquante-cinq minutes à définir le problème et seulement cinq minutes à trouver la solution. » Bien souvent, le travail de redéfinition ouvre presque mécaniquement la voie à la créativité et à l'émergence de solutions nouvelles et viables.

Yann Le Bossé (4) affirme qu'il est « urgent d'attendre » — c'est-à-dire urgent de prendre le temps de bien cerner la situation et la nature du problème concret posé, de dépasser les définitions incomplètes ou rudimentaires de ce qui fait problème, et d'éliminer les idées reçues sur la situation.

Il convient toutefois de rappeler que les problèmes impliquant un danger vital doivent être pris très au sérieux et traités rapidement. Selon les contextes, ces situations restent rares ; les services d'urgence hospitaliers assurent leur prise en charge. Il faut donc faire preuve de discernement afin de ne pas céder à la panique face à des situations socialement complexes mais distinctes des urgences vitales.

L'altérité de l'autre comme clé pour recadrer. Le rôle de l'accompagnateur est d'apporter une forme d'altérité dans le récit de la personne accompagnée. A minima, le questionnement permet de travailler le problème autrement ; dans certains cas, l'accompagnateur peut apporter des éléments nouveaux issus de son expérience ou d'un savoir théorique partagé.

Dans l'approche centrée sur le DPA, la définition précise et rigoureuse du problème est le produit combiné de l'expertise professionnelle de l'intervenant et de l'expertise expérientielle de la personne accompagnée. Chacun, dans son domaine, possède des morceaux du casse-tête. L'expertise de l'intervenant consiste à contribuer à l'identification de ces morceaux et à les réorganiser afin de faire émerger une définition viable. Pour cela, il a besoin de l'expertise expérientielle de la personne accompagnée, seule à même de valider le contenu du casse-tête et d'en apprécier la viabilité.Yann Le Bossé (4)

La situation n'existe qu'au travers des points de vue, toujours subjectifs, de ses acteurs. Elle met donc nécessairement en jeu des conflits d'interprétation et de cadrage, toute expérience pouvant donner lieu à plusieurs versions. […] On parle de rupture de cadre lorsque la personne, souvent de manière pénible, réalise qu'elle a perçu la situation de façon erronée. Les croyances ayant servi de référence sont alors mises à jour et questionnées : un recadrage s'opère, ouvrant à une reformulation de ce qui fait problème dans la situation.Maela Paul (3)

La délicatesse, la douceur et l'ensemble des postures évoquées précédemment permettront à la personne accompagnée de traverser ce moment de recadrage de manière plus paisible. Il arrive souvent que ce moment s'accompagne d'une forme de libération, d'un « Eureka » : la joie de découvrir une évidence jusque-là cachée, qui libère et redonne de l'énergie pour s'orienter vers de nouvelles tentatives.

D'un récit figé à un récit ouvert : contextualiser et recadrer pour agir

Du général au particulier. L'un des moyens les plus efficaces pour accompagner la personne dans le retravail de son récit consiste à la ramener vers ses perceptions originelles : la replonger dans une situation concrète et vécue. Notre questionnement l'aide ainsi :

• à sélectionner des informations jusque-là non perçues (pour lutter contre le biais de sélection)
• à re-singulariser une expérience en la replaçant dans un contexte précis (pour lutter contre le biais de généralisation)
• à envisager d'autres sens possibles (pour lutter contre le biais de distorsion)

Question type : « La dernière fois que vous avez vécu cette situation, c'était où ? C'était quand ? »

C'est par l'analyse détaillée du processus, notamment à travers le questionnement sur la granularité, que nous pouvons affiner ce qui pose réellement problème. Il se peut qu'une seule étape soit défaillante. Par exemple, une personne peut déposer efficacement son CV dans les entreprises, mais oublier d'effectuer des relances. Il ne s'agit alors pas de tout remettre en cause, mais de travailler uniquement sur ce qui est défaillant et pertinent.

Une contextualisation — exemple de la timidité. Yann Le Bossé (4) illustre l'importance de la contextualisation autour de la timidité : elle constitue un problème lorsqu'elle se manifeste dans des « circonstances précises » et fait obstacle à un objectif précis.

On n'a pas de problème de timidité lorsqu'on est un passager anonyme dans les transports en commun ou au milieu d'une salle d'attente médicale !Yann Le Bossé (4)

En revanche, elle peut devenir problématique lors d'un entretien d'embauche. La contextualisation permet de passer d'un problème générique et abstrait à un problème opérationnel, situé dans un temps et un lieu précis.

Le recadrage et l'ouverture. Le rappel d'une situation concrète constitue un point d'appui pour une nouvelle construction du récit.

Phénomène de conscientisation, spontané ou construit, il s'agit toujours d'un mécanisme de réorganisation de la pensée et plus précisément, dans le cas qui nous concerne, de la perception globale d'une situation. C'est une sorte de renouvellement du regard qu'une personne ou qu'un groupe porte sur un aspect plus ou moins important de sa réalité. […] La prise de conscience permet aux personnes accompagnées d'intégrer de nouvelles dimensions de la situation qui enrichissent sa compréhension.Yann Le Bossé (4)

Une fois recadrées, les situations problématiques s'ouvrent à de nouvelles perspectives, permettant d'imaginer des tentatives de solutions pour avancer vers ce qui est souhaitable pour la personne accompagnée.

Les échanges autour du futur souhaitable constituent l'autre porte d'entrée possible pour travailler une demande d'accompagnement. Dans ce cas, la personne exprime un désir de changement orienté vers le futur, avec une idée plus ou moins précise de ce qui devrait être différent. C'est ce désir que l'accompagnement va chercher à faire émerger, puis à cultiver, car il constitue la source même de la motivation à passer à l'action.

Pour que cette situation évolue, elle doit engager le choix de ce qui est préférable. C'est par le désir du préférable qu'il peut s'extraire de la situation qui est sienne et se mettre en mouvement. C'est donc le cheminement d'un sujet libre optant pour un choix qui lui appartient, à partir de la prise de conscience que d'autres choix sont possibles et qu'il est en capacité de donner de l'importance ou non à telle ou telle option.Maela Paul (3)

De quoi parle-t-on ?

Le futur préférable correspond à une situation différente de celle vécue aujourd'hui, et davantage en cohérence avec ce qui est important pour la personne. Il est davantage de l'ordre d'un élan émotionnel que du registre rationnel et stratégique.

De plus grands espoirs satisfaisants font appel à ce qu'il y a de meilleur (et profond) chez la personne plutôt qu'à des moyens (ou des buts) qui sont souvent associés au problème ayant amené la personne à consulter. […] Toutefois, un but est bien différent d'un espoir. Un but est une chose spécifique à atteindre. Un espoir est quelque chose dans le futur, quelque chose de désiré, qui n'est pas présent. Un meilleur espoir est encore plus ambitieux et à peine possible.Yves Gros-Louis (5)

Les espoirs et les rêves sont des objets larges pour lesquels nous émettons des souhaits, par exemple « Je voudrais devenir un meilleur mari ». Par contraste, les objectifs sont des objets précis qu'il me faut mettre en œuvre pour atteindre cet espoir : « Je vais prendre 15 minutes chaque jour pour écouter ce que ma femme a en tête, sans l'interrompre ni lui donner de conseils. » Les deux éléments, espoirs et objectifs, sont importants. Les espoirs apportent l'inspiration pour modifier notre condition actuelle, et les objectifs sont les « jambes » des premiers.David Rosengren (6)

Pour qui est-il préférable ?

Il s'agit bien du futur souhaitable de la personne accompagnée. Yann Le Bossé (4) en a fait l'un des quatre axes d'analyse de la pratique d'accompagnement, visant à se prémunir contre plusieurs dérives :

• La définition unilatérale d'un diagnostic par un expert, selon un modèle médical plaçant la personne dans une posture passive.
• Le contrôle social implicite à l'œuvre dans certains accompagnements, où les personnes sont perçues comme ayant un problème parce qu'elles ne correspondent pas à une norme établie.
• La prééminence des enjeux de l'accompagnateur ou de son employeur dans les décisions prises pour la personne accompagnée.

Yann Le Bossé propose de passer d'une logique d'écoute des besoins à une logique d'écoute des aspirations. Les besoins peuvent être définis de manière unilatérale ; les aspirations personnelles, en revanche, ne peuvent être décrétées de l'extérieur. Repère clé synthétisé par Nelson Mandela : « Tout ce qui est fait pour moi sans moi est fait contre moi. »

À quoi sert l'évocation du futur souhaitable ?

Donner une direction à une démarche. Les concepteurs de l'entretien motivationnel en ont fait l'un de leurs quatre processus clés : la focalisation.

Il est nécessaire de déterminer une cible de changement afin que la démarche soit dirigée vers un but significatif pour les personnes concernées. Toutefois, cette cible a d'abord valeur de boussole dans le dédale des obstacles rencontrés, en permettant de hiérarchiser les priorités.Yann Le Bossé (4)

Motiver et faciliter le changement. L'entretien motivationnel repose sur le renforcement du discours dit « de changement ». Évoquer un changement et ses conséquences positives renforcerait les chances de mise en œuvre.

Ce n'est donc pas de l'insatisfaction présente, mais la perspective réjouissante de ce qui est en vue qui constitue le véritable levier d'une mise en projet.Maela Paul (3)

Développer la créativité. L'évocation d'un futur préférable permet à la personne de se dégager de son discours centré sur le problème et de s'autoriser à explorer d'autres possibles. C'est tout le sens de la « question du miracle du changement ».

Comment renforcer le désir et la motivation ? L'acronyme DCRB

Miller et Rollnick (7) proposent l'acronyme DCRB (Désir – Confiance – Raisons – Besoins) afin de structurer les questions favorisant l'émergence du discours de changement.

Question autour des valeurs

L'entretien motivationnel accorde une importance centrale à la notion de valeurs. Rosengren (6) propose trois grandes manières de les travailler :

👂 Écoute attentive et reflets

S'appuyer sur une écoute attentive et renvoyer des reflets à la personne accompagnée sur ce qui semble important pour elle — sans questionnement direct, en laissant émerger spontanément ce qui compte.

❓ Questionnement direct

• Quelles sont à vos yeux les trois ou quatre choses de votre vie les plus importantes ?
• En regardant en arrière sur ce qu'a été votre vie jusqu'à présent, qu'est-ce qui vous définit le mieux ?
• Si vous demandiez à un ami de vous définir comme homme ou femme, que vous répondrait-il ?
• Avez-vous des personnes qui vous servent de modèle pour l'application de valeurs qui sont importantes à vos yeux ? (Pépin (9), La confiance en soi)

🃏 Jeu de cartes sur les valeurs

Utiliser un support type jeu de cartes sur les valeurs pour construire un échange avec la personne accompagnée et l'amener vers la sélection des valeurs qui sont les plus importantes pour elle.

Maela Paul (3), à la suite de Robert Misrahi, propose d'aller plus loin en mobilisant le concept de Préférable :

Le terme valeur est trop souvent entaché d'un idéal imprégné de la morale du devoir. C'est pourquoi il paraît judicieux d'opter pour le concept de Préférable : est Préférable la forme de vie choisie par un sujet, choisissant sa propre voie parmi toutes les existences possibles qui s'offrent à lui, comme étant la seule à répondre à son désir d'accomplissement. Si les valeurs sont en partie reçues de l'extérieur, le Préférable désigne un sujet capable d'identifier ses préférences […], un sujet libre, agissant et désirant, qui peut s'extraire de ses situations par une réflexion approfondie.Maela Paul (3)

Comment travailler sur le futur préférable ?

Faire verbaliser le futur préférable. Gache et Euvrard (8) proposent une synthèse de questions pour entrer dans une logique de recherche d'un futur préférable :

• Comment en êtes-vous venu à imaginer ce changement ?
• Quels seraient les avantages espérés de ce changement ? Et que pourrait-il se passer si vous ne faisiez rien ?
• Sur une échelle de 1 à 10, à quel point est-il important pour vous d'effectuer ce changement ?
• Pourquoi me dites-vous X et pas X/2 (par exemple 8 et pas 4) ?
• Quelles différences souhaitez-vous voir advenir par rapport à aujourd'hui ?
• Qu'est-ce que cela va changer pour vous, pour vos proches et pour vos relations ?
• Comment cela sera-t-il pour vous lorsque le problème aura disparu ?

Yves Gros-Louis (5) indique un critère essentiel : une bonne réponse est formulée de façon positive. Lorsque la personne répond « Je ne veux plus de dépression, de colère, d'anxiété… », il importe de poursuivre : « Que remarquerez-vous à la place de la dépression (colère, anxiété, peur, etc.) ? »

Il est aussi possible d'approfondir les raisons du changement en enchaînant avec : « Pour quoi (en deux mots !) visez-vous ce changement ? » Prévenir la personne que la question sera répétée plusieurs fois permet d'en atténuer l'effet potentiellement pesant.

La question du miracle du changement. Les approches orientées solution proposent cette question comme un outil pour approfondir la description d'un futur préférable.

La spécificité de la question sur le « miracle du changement » va être de proposer au coaché de construire une représentation de la situation dans laquelle le problème n'est plus présent.Philippe Bigot (1)

D'autres techniques complémentaires (Rollnick et Miller (7)) :

Regarder en arrière :

• Vous souvenez-vous de l'époque où vous aviez un travail ? Qu'est-ce qui a changé pour vous ? Qu'aviez-vous alors que vous souhaiteriez retrouver aujourd'hui ?
• Quelle différence y a-t-il entre la personne que vous étiez il y a dix ans et celle que vous êtes aujourd'hui ?

Regarder vers l'avant :

• Si vous décidiez réellement d'engager ce changement, qu'espérez-vous voir de différent dans le futur ?

💬 Cas d'un client qui ne sait pas où il veut aller — dialogue (Yves Gros-Louis)

La clé réside dans la patience et les questions relationnelles.

Intervenant : « Quels sont vos plus grands espoirs pour notre rencontre ? »

PA : « Je ne sais pas. »

Intervenant : « Qu'en pensez-vous ? » (insistance)

PA : « Je ne sais pas. »

Intervenant : « Voulez-vous prendre le temps d'y penser ? » (invitation à l'effort)

PA : « Oui. »

Intervenant : « Qui vous connaît le mieux ? » (rechercher la personne qui pourrait répondre)

PA : « Ma femme. »

Intervenant : « Si votre femme était ici, que dirait-elle être vos plus grands espoirs pour notre rencontre ? » (question relationnelle)

PA : « Je ne sais pas. »

Intervenant : « Qui d'autre vous connaît très bien ? »

PA : « Mon ami Bertrand. »

Intervenant : « Que dirait Bertrand à propos de vos plus grands espoirs pour notre rencontre ? »

PA : « Je ne suis pas sûr, mais je crois qu'il dirait : avoir plus confiance en moi. »

Il est possible de poser autant de questions qu'il existe de personnes — vivantes ou décédées — ayant connu le client. Cela ouvre de très nombreuses possibilités.

Dès lors que la personne accompagnée a retravaillé son problème et/ou clarifié ce que pourrait être son futur souhaitable, elle est en mesure de formuler une demande d'intervention. La demande peut alors être comprise comme la formalisation d'une aide spécifique, située « ici et maintenant », en lien avec le problème et le futur souhaitable.

Le travail sur la demande relève du processus de focalisation — tel que le nomment Miller et Rollnick (1) — consistant à sélectionner l'intervention la plus ajustée pour amorcer le chemin vers la résolution du problème ou l'accès au futur souhaitable.

Une personne peut exprimer un futur souhaitable « large » — par exemple : trouver un travail épanouissant pour nourrir ma famille — et formuler parallèlement une demande plus spécifique : pour y parvenir, je vous demande de travailler avec moi sur le développement de mon réseau professionnel, dans le temps dont nous disposons.

Dans le travail sur la demande, il est essentiel de garder en tête l'axe « ici et maintenant » du cadre d'analyse de Yann Le Bossé (6). Formuler une demande revient à recadrer le changement dans un contexte opérationnel, concret et réaliste.

La demande peut porter sur différents niveaux de contenu. Vincent Lenhardt (2) distingue deux niveaux de demande, dont l'accompagnateur doit avoir conscience afin de clarifier sa posture et les attentes de ses clients :

Ces deux niveaux constituent une grille d'analyse précieuse lors de l'entretien préalable. La personne s'engage-t-elle davantage dans la relation ou dans le processus ? Est-elle en attente d'outils concrets et de solutions clés en main, ou d'un travail de co-construction avec un tiers ?

Le travail de la demande requiert une certaine acuité. Certains modèles d'accompagnement postulent qu'il peut exister une demande implicite derrière la demande explicite (Amar et Angel (3)). Il se peut que la demande formulée corresponde à une projection de ce que la personne estime acceptable d'attendre du professionnel. Il est également possible que, la relation n'étant pas encore établie, la demande soit « légère » et serve de test de la relation d'accompagnement.

Voici une typologie inspirée des travaux d'Ana Marques (4) :

✅ La demande

La personne est en capacité d'identifier ce qu'elle attend de l'accompagnement et de le verbaliser.

Stratégie : répondre à la demande si elle relève du mandat, ou refuser dans le cas contraire.

🔇 La non-demande

La personne n'a pas exprimé de demande d'accompagnement. Cette situation se distingue du refus positif, dans la mesure où aucune proposition d'accompagnement n'a encore été formulée.

Stratégie : informer sur ce qui peut être fait ensemble et construire une relation de confiance.

🚫 Le refus positif

La personne refuse explicitement une proposition claire d'accompagnement.

Stratégie : accepter le refus.

🤝 L'acceptation

La personne adopte une posture de conformité vis-à-vis d'une proposition : « Si tu veux, je veux bien être accompagné. »

Stratégie : renvoyer la personne à sa propre position ou à l'avis de proches.

Exemple : « Moi, je pense que c'est intéressant, mais toi, qu'en penses-tu ? Qu'en disent tes proches ? »

👻 Le refus en creux

Cela concerne les personnes les plus éloignées de l'accompagnement, parfois en raison d'un rejet d'elles-mêmes ou du système.

Stratégie : privilégier l'apprivoisement, la présence, la reconnaissance mutuelle et la construction d'une relation de confiance, sans formuler de proposition.

🌫️ La demande ambiguë

Il s'agit de refuser une proposition tout en laissant entendre que, dans d'autres conditions, elle pourrait être acceptable.

Stratégie : questionner l'idéal d'accompagnement attendu, les conditions de réussite perçues et les alternatives possibles.

🎭 La demande pour plaire ou faire taire

La personne cherche avant tout à préserver la paix sociale, au risque de ne pas s'engager réellement dans l'action.

Stratégie : clarifier les enjeux, le sens de la présence et les attentes réelles de la personne.

🎯 La demande intéressée

La personne formule une demande conforme au mandat afin de satisfaire un autre besoin implicite.

Exemple : une personne bénéficiaire de l'AAH peut demander un accompagnement vers l'emploi principalement pour maintenir un lien social.

Stratégie : identifier la demande sous-jacente et clarifier le cadre de l'accompagnement avec la personne.

Dans la suite, nous nous focaliserons sur les situations de demande et de non-demande. L'enjeu du travail de la demande est de clarifier ce qui se joue et d'accompagner le passage vers une typologie explicite : demande, non-demande ou refus.

Dans la configuration la plus simple, le travail de la demande implique deux protagonistes :

• le professionnel, qui propose un service ;
• la personne accompagnée, qui souhaite dépasser un problème ou obtenir ce qui est important pour elle.

Cependant, il arrive que la demande d'accompagnement ne soit pas formulée par la personne elle-même, mais par un tiers (proche, service judiciaire, tuteur légal). Dans le cadre d'un accompagnement prescrit, le travail sur la demande est essentiel. La prescription étant définie comme « un ordre expressément formulé avec précision », nous nous retrouvons dans une situation paradoxale : accompagner une personne censée être volontaire dans une démarche, alors même que son avis n'a pas réellement été sollicité (Philippe Bigot (5), Le coaching, un métier de paradoxes).

Faire émerger une demande, c'est lui donner l'occasion de saisir une opportunité et de se responsabiliser. Travailler la demande avec la personne, c'est lui donner voix au chapitre, la rendre actrice de la démarche. L'accompagnant doit composer avec au moins deux demandes simultanées et s'assurer qu'elles puissent s'articuler.

💬 Exemples d'accompagnements prescrits

Exemple 1 — Jeune suivi par un service judiciaire

L'accompagnement constitue une condition de remise en liberté. La demande du service judiciaire consiste à assurer un suivi vers l'emploi, tandis que la demande du jeune peut être de trouver un travail ou simplement d'être remis en liberté le plus rapidement possible, sans avoir à rendre compte à la justice.

Exemple 2 — Élève de troisième inscrit dans un parcours d'orientation

Les parents ont formulé la demande. Le jeune n'a peut-être aucune envie de suivre ce parcours, mais accepte par désir de faire plaisir à ses parents. Sa demande implicite peut alors se limiter à fournir le minimum d'éléments après chaque échange afin de satisfaire ses parents.

L'importance de la relation

Comme vous et moi, les personnes qui ont finalement recours de manière plus ou moins contrainte à l'aide d'un professionnel vont d'abord tenter de résoudre leurs problèmes par elles-mêmes. Si la difficulté perdure, elles vont chercher du soutien dans leur réseau social ou associatif. C'est souvent seulement en dernier recours qu'elles solliciteront explicitement où se verront octroyer d'office une forme ou une autre d'accompagnement professionnel. Pour dire les choses directement, le soutien d'un professionnel de l'aide sociale est souvent vécu comme un constat d'impuissance qui constitue en soi une source de souffrance supplémentaire.Yann Le Bossé (6)

Le soin apporté par l'accompagnateur à la création d'un climat de confiance et de bienveillance est déterminant pour rassurer le bénéficiaire — ou les prescripteurs — dans la définition de la demande. La qualité relationnelle instaurée à ce stade préfigure le type de relation qui se déploiera tout au long de l'accompagnement. C'est l'attention portée à la relation et la qualité de l'alliance qui permettent à des personnes apparemment sans demande d'en faire émerger une. Demander, c'est s'engager dans une relation.

Proposition et négociation

La demande n'est pas une commande. Contrairement à une commande, que l'on se doit d'exécuter, la demande peut faire l'objet d'une négociation. Elle est le fruit d'un échange entre un besoin circonstancié et une proposition d'accompagnement spécifique. Le résultat de cette négociation est une clarification des rôles et des responsabilités de chacun, pouvant ensuite s'inscrire dans un contrat d'accompagnement.

À ce stade, il est essentiel que l'accompagnateur explicite concrètement ce qu'il est en mesure de proposer comme service. Le recours à des exemples de situations accompagnées antérieurement peut s'avérer particulièrement utile.

Prendre son temps avant la réponse

Une demande appelle une réponse. Yann Le Bossé (6) rappelle toutefois qu'une demande peut paraître impérieuse, les enjeux pour la personne accompagnée étant souvent de réduire sa souffrance le plus rapidement possible. Le réflexe correcteur et la précipitation vers une réponse toute faite constituent un piège fréquent.

Ajuster son implication en tant qu'accompagnateur

Miller et Rollnick (1) distinguent trois situations différentes concernant les demandes formulées par les personnes accompagnées :

1️⃣ La personne sait clairement ce qu'elle souhaite demander

Il est possible de passer directement à l'étape de contractualisation et à la mise en œuvre opérationnelle.

2️⃣ Plusieurs options de demandes sont possibles

L'accompagnateur aide la personne à faire un choix en explorant les différentes pistes possibles et en l'accompagnant dans un travail de priorisation.

3️⃣ La personne ne sait pas du tout ce qu'elle peut demander

Il est nécessaire de poursuivre l'échange et, parfois, de « prendre un peu par la main » la personne, en formulant des hypothèses issues de l'expérience professionnelle de l'accompagnateur. Tout l'enjeu consiste à proposer des hypothèses sans jamais les imposer.

Il existe une différence fondamentale entre :

« Dans votre cas, nous allons travailler sur… »

et

« Quand je vous entends, cela fait écho à d'autres situations que j'ai rencontrées. De manière générale, ce qui a parfois fonctionné a été de travailler sur… ou sur… Qu'en pensez-vous ? »

En cas de non-demande

Comprendre les raisons qui peuvent amener une personne à ne pas oser formuler une demande permet d'ajuster plus finement la réponse de l'accompagnateur.

Quand la personne s'est déplacée sans demande explicite. Le rôle de l'accompagnateur consiste avant tout à identifier la raison de ce déplacement. Si elle est venue, c'est qu'elle perçoit nécessairement quelque chose à y gagner. Même contrainte, elle estime avoir davantage à gagner en se soumettant à cette contrainte qu'en y résistant. Il est alors indispensable de mettre de côté ses propres jugements moraux. Quelques motifs possibles :

• « Je viens à un entretien d'accompagnement obligatoire dans un programme de formation, car sans cela je n'aurais pas pu y accéder. »
• « Je viens en entretien parce que je veux la paix et éviter le conflit. »
• « Je viens parce que j'y suis obligé par la justice, ce qui me donne plus de chances d'être libéré. »

Stratégie pour un bénéficiaire non volontaire — inspirée d'Yves Gros-Louis (7), Miller et Rollnick (1).

En premier lieu, il est essentiel d'installer une relation de qualité, notamment en mobilisant l'écoute active et la reformulation, afin de montrer à la personne qu'elle est comprise et entendue.

Il est préférable d'éviter, dans un premier temps, les questions centrées sur le problème ou directement sur l'action, car elles risquent de bloquer l'échange. Il convient également d'éviter de donner des conseils afin de ne pas susciter un phénomène de réactance (réaction d'opposition face à une liberté perçue comme non respectée).

L'attitude primordiale repose sur le respect des idées et des valeurs de la personne accompagnée, ainsi que sur le non-jugement (validation inconditionnelle), y compris face à des comportements étonnants. Par exemple, face à un jeune qui dirait : « Cela ne sert à rien de venir à vos rendez-vous », il est proposé d'éviter d'argumenter et plutôt d'accepter le point de vue du jeune : « Tu estimes que nos rendez-vous ne servent à rien. Sur quoi t'appuies-tu pour affirmer que cet accompagnement n'est pas utile pour toi ? »

Dans l'échange d'informations, il est préférable de partir de ce que la personne sait déjà, puis de compléter via le modèle DFD (Demander – Fournir – Demander) :

• Demander à la personne son autorisation et son intérêt pour recevoir l'information ;
• Lui fournir ensuite une information d'ordre général. Par exemple : « Dans une recherche d'emploi, la majorité des personnes envoient jusqu'à une dizaine de CV avant d'obtenir un poste. » (Plutôt que : « Il faudra envoyer au moins une dizaine de CV pour trouver un travail. »)
• Lui demander ensuite comment elle se positionne par rapport à cette information.

Il est possible d'intégrer le concept de divergence issu de l'entretien motivationnel, en explorant l'écart entre la situation actuelle de la personne et ses valeurs fondamentales. En situation de démotivation, les personnes peuvent ne pas avoir conscience de l'écart entre leurs comportements et ce qui est réellement important pour elles.

En conclusion, la qualité de la relation et l'acceptation inconditionnelle du point de vue de la personne accompagnée apparaissent comme des conditions essentielles à la création d'un climat de confiance, susceptible de lui permettre d'oser formuler une demande.

Quelle éthique face à un client sans demande ?

Miller et Rollnick (1) suggèrent qu'attendre que la personne « touche le fond » pour qu'une demande émerge n'est pas la seule issue possible. Ils proposent une grille de valeurs professionnelles permettant de rester dans un cadre éthique lorsque l'intervenant choisit d'accompagner une personne qui ne semble pas volontaire :

Le travail de la demande vise également à rendre la démarche d'accompagnement réaliste et réalisable. Travailler la demande, c'est engager un travail d'« ajustement et de reformulation ». La présence d'une demande réaliste conditionne la définition d'un objectif opérationnel. Par ailleurs, ce travail consiste aussi à formaliser le cadre dans lequel une réponse à cette demande peut être apportée. À l'issue de ce travail, un contrat est établi — c'est ce que nous aborderons dans la partie suivante.

Différents aspects

Il convient ici de distinguer deux dimensions :

Une attention particulière doit être portée à la qualité de la relation durant le temps d'élaboration du contrat. Le contrat va structurer les relations à venir, autant que le modèle relationnel mobilisé lors de son élaboration peut donner une tonalité positive aux échanges futurs. Il s'agit donc de veiller à l'accueil inconditionnel de l'autre, au respect de sa liberté et à sa participation pleine et entière à la négociation des dispositions du contrat.

La relation doit demeurer première.

Le contrat est le fruit d'une relation confiante et chaleureuse, et non l'inverse — une précaution prise lorsque le lien est menacé.Maela Paul (2)

Le contenu : définir le quoi, le comment et le rôle de chacun

La contractualisation intervient à différents niveaux du processus d'accompagnement.

Au niveau macro

Le premier niveau est le niveau macro, au sein duquel plusieurs éléments doivent être définis :

De manière classique, chez Massajobs — tout en conservant une grande marge de manœuvre — voici les grandes lignes d'un contrat type :

• Les objectifs sont négociés avec la personne accompagnée, à condition qu'ils soient en lien avec une recherche d'emploi.
• Les rendez-vous se déroulent dans les antennes de Massajobs, le plus souvent dans une pièce commune où d'autres accompagnateurs peuvent être présents.
• L'accompagnement est le plus souvent assuré par un seul accompagnateur. Des échanges en tripartite sont organisés en cas de co-accompagnement avec une autre structure, de manière régulière (environ après cinq séances).

Le contrat ne constitue en aucun cas une garantie de réussite de l'accompagnement. De nombreux facteurs externes jouent un rôle prépondérant dans l'atteinte des objectifs. Il est donc essentiel de rester humble quant à notre rôle et d'être clair avec la personne accompagnée. Les finalités et résultats inscrits au contrat servent avant tout de boussole et de ligne directrice, plutôt que de garanties de réussite.

Le contrat précise également la manière d'atteindre les objectifs visés, ainsi que les rôles et responsabilités de chacun. Il arrive qu'une personne en souffrance formule une demande de type : « Faites tout pour moi, je n'en peux plus ».

Plusieurs principes peuvent servir de garde-fous lors de la négociation des rôles et responsabilités :

🔄 Construction circonstancielle du problème

Le problème auquel la personne fait face est une construction circonstancielle. Le rôle de l'accompagnateur est de comprendre, dans le discours de la personne accompagnée, comment celle-ci construit la situation problématique. Sa responsabilité est de poser les bonnes questions ; celle de la personne accompagnée est d'accepter d'être interrogée.

🏛️ Le principe de subsidiarité

Toute personne aidante n'intervient qu'après avoir vérifié que la personne en demande n'est réellement pas en mesure de faire par elle-même ce qui est attendu.

🔬 Granularité de l'action

Lorsque le résultat est le fruit d'un processus complexe, il convient d'identifier les sous-étapes (granularité de l'action) et de définir, pour chacune d'elles, la personne responsable de leur réalisation.

🫴 « Faire pour » — quand le coût d'apprentissage est disproportionné

Il peut être pertinent, dans certaines situations, de « faire pour » la personne lorsque le coût d'apprentissage est disproportionné par rapport au bénéfice attendu pour elle.

Exemple : il n'est pas pertinent de consacrer de longues heures à l'apprentissage d'un logiciel de CV pour une personne qui n'utilisera pas cet outil dans son activité professionnelle quotidienne. La personne peut en revanche être impliquée dans la rédaction de son CV de manière plus valorisante, par exemple en sollicitant des lettres de recommandation auprès de son réseau.

Le niveau de l'entretien et de l'interséance

Le second niveau concerne l'entretien et l'interséance. Il s'agit de formaliser un contrat comprenant les éléments suivants :

• la durée de l'accompagnement et de l'interséance ;
• les objectifs fixés pour la séance et l'interséance, ainsi que leurs critères d'évaluation ;
• les rôles et responsabilités de chacun ;
• le lien entre ce contrat et le contrat macro ;
• un échange sur la méthode et les moyens mobilisés pour atteindre les objectifs fixés.

Nous nous appuyons ici sur des éléments proposés par Gache et Euvrard (4) dans le Guide de l'Entretien Motivationnel. Une première étape consiste à co-construire l'ordre du jour avec la personne accompagnée :

Explicitement

De manière explicite, le contrat est établi entre la personne en demande d'accompagnement et la personne qui accompagne (ou les personnes accompagnantes, dans le cas d'un accompagnement réalisé par deux professionnels). Lorsque l'accompagnement s'inscrit dans le cadre d'un programme ou d'une institution, il est souhaitable que le contrat soit également établi avec un représentant de celle-ci. Dans le cas d'un mineur, il est important que son représentant légal soit intégré à la négociation du contrat — tout en restant vigilant à ce que ce dernier ne se substitue pas au mineur dans l'échange.

Le rôle de l'institution est central dans la régulation des contrats conclus entre les salariés accompagnants et les personnes accompagnées. Un premier rôle essentiel consiste à offrir un point d'appui extérieur lorsque les termes du contrat ne sont pas respectés par l'une des parties.

• Si le contrat ne semble pas respecté par le salarié, l'institution joue un rôle de garant en rappelant à celui-ci les conditions de travail définies par l'organisation et les exigences de qualité attendues.
• Si le contrat semble ne pas être respecté par le bénéficiaire, l'institution peut alors intervenir, selon le principe de subsidiarité, c'est-à-dire après avoir vérifié avec le salarié qu'il n'était plus en mesure de faire respecter seul le cadre fixé par le contrat.

Le principe de subsidiarité permet d'éviter le risque de se « cacher derrière l'institution » dès le premier sentiment de débordement du cadre contractuel. Par ailleurs, l'institution veille à proposer un cadre contractuel suffisamment souple pour permettre à l'accompagnateur et à la personne accompagnée d'en négocier le contenu avec une large marge de manœuvre. Idéalement, nous préconisons de ne pas formaliser en amont un cadre d'engagement unique (droits et devoirs) commun à toutes les personnes accompagnées, mais de le négocier individuellement avec chacune d'elles.

Implicitement

Bien que n'étant pas formellement présents lors de la négociation ou dans les clauses du contrat, d'autres acteurs peuvent influencer la manière dont celui-ci est formulé. Il s'agit des acteurs incontournables de la production de l'action sociale, tels que les responsables politiques, les financeurs et les scientifiques. Leurs enjeux, légitimes, peuvent ainsi orienter le contenu du contrat. Dans le cadre du CEJ (Contrat d'Engagement Jeune), par exemple, la contrepartie financière associée à un nombre d'heures d'engagement doit être intégrée au contrat. L'institution employeuse veille à ce que les enjeux de ces acteurs soient pris en compte dans la négociation, sans qu'ils ne viennent restreindre excessivement les marges de manœuvre de l'accompagnateur et de la personne accompagnée.

Comme le souligne Maela Paul (2), la contractualisation s'effectue tout au long de l'accompagnement, dans un mouvement itératif :

C'est toute la démarche d'accompagnement qui est soutenue par un processus continu de contractualisation : depuis le contrat initial du projet global, lié aux attentes, aux expériences à initier, incluant la durée, les règles de fonctionnement, l'engagement de chacun, les compétences attendues, jusqu'au contrat relatif au fonctionnement de chaque rencontre avec l'ordre du jour, les priorités de travail, de chaque étape ou séquence consistant à vérifier la conformité du processus à la commande et à la demande, et jusqu'au terme de la démarche et de son évaluation.Maela Paul (2)

🛡️ Rassurer et sécuriser

La première vertu du contrat est de rassurer et de sécuriser la personne accompagnée en garantissant que les sujets de sa demande seront traités dans un cadre clair. Il sécurise également l'accompagnateur en clarifiant les limites du questionnement et en obtenant l'accord explicite pour aborder certains sujets sensibles.

Comme le souligne Pierre Vermersch (5) dans L'Entretien d'Explicitation, il est essentiel d'être attentif à la congruence entre le langage verbal et le langage non verbal pour éviter un accord de simple « convenance ».

🛠️ Exemples de formulations de contrat de séance

• « Pour cette séance, nous travaillerons sur le début de la formalisation de votre CV en travaillant spécifiquement sur vos expériences professionnelles. Nous pourrons y consacrer 40 minutes minimum. Avant cela, j'ai besoin de vous présenter une proposition d'atelier qui se fait la semaine prochaine. Cela devrait nous prendre 10 min maximum. »
• « En lien avec ce que vous me dites, je vous propose d'échanger sur tel sujet pendant 2 à 3 minutes puis nous reviendrons à notre sujet principal, est-ce que cela vous convient ? »

🖼️ Délimiter

La négociation du contrat permet de fixer un cadre et des limites à ce qui se déroulera dans l'accompagnement. Loin d'être uniquement contraignantes, ces limites présentent plusieurs vertus.

Elles permettent d'abord de concentrer l'énergie et l'attention sur des éléments opérationnels et réalistes, plutôt que sur l'infini des possibles. Dans un monde où tout semble toujours plus accessible, il est fréquent de se perdre dans le non-choix face à une multitude d'opportunités.

Elles permettent également de clarifier ce qui relève — ou non — du champ de l'accompagnement. Pour la personne accompagnée, il peut être tentant, lorsqu'elle trouve une oreille attentive et bienveillante, d'élargir l'échange à d'autres problématiques que celles pour lesquelles l'accompagnateur a reçu un mandat.

Les limites du contrat ne doivent toutefois pas être appliquées de manière rigide. Elles peuvent être rediscutées au cours des échanges et doivent être gérées avec souplesse. En revanche, toute sortie du cadre mérite d'être explicitée. Des sorties de cadre répétées peuvent d'ailleurs indiquer que celui-ci n'est pas suffisamment clair ou partagé par la personne accompagnée. Il peut alors être nécessaire de reprendre le contrat afin de le reformuler ou de le préciser.

⏱️ Organiser dans le temps

La contractualisation permet de sortir de la logique du « tout urgent », de hiérarchiser les priorités et de définir un ordre clair dans les actions à mener. Elle favorise également un gain de temps : un rappel au cadre permet de revenir à l'essentiel lorsque la personne s'éloigne du sujet.

Rappel au cadre en approche indirecte : « Vous êtes en train de me dire… Quel lien faites-vous avec l'objectif de notre séance ? »

En approche directe : « Sauf erreur de ma part, je ne vois pas de lien entre ce que vous évoquez et l'objectif que nous nous sommes fixé ensemble. Préférez-vous revenir à notre objectif initial ou poursuivre ce nouveau sujet, au risque de ne pas tenir nos engagements ? »

🎯 Se positionner

Face à une demande, l'accompagnateur peut choisir de répondre à certains aspects… ou de les refuser. Il peut décliner s'il ne dispose pas des compétences requises, du temps nécessaire, ou s'il estime la demande trop floue ou contraire à la déontologie.

Point de vigilance : le contrat doit être accepté dans son intégralité par les deux parties. En l'absence d'accord, il est préférable de ne pas s'engager dans la relation d'accompagnement.

🤝 Impliquer

C'est l'explicitation du contrat qui rend possible une implication réelle et un rôle actif. Négliger la contractualisation expose au risque d'adopter une posture d'expert dominante. Un contrat se co-construit systématiquement — à défaut, la posture de contrôle risque de s'imposer.

La contractualisation favorise la distinction entre la personne et son problème, condition essentielle au développement du pouvoir d'agir. Le contrat contribue à redonner à la personne sa place d'auteure et d'actrice de sa propre situation.

📡 Transmettre

Cette phase de négociation et de structuration est déterminante pour la qualité de l'échange. Il est utile d'annoncer clairement que ce temps de cadrage sera pris à chaque entretien. À travers la répétition de ces négociations, un véritable réflexe méthodologique se transmet.

📊 Évaluer

La contractualisation permet de définir des critères d'évaluation et constitue un repère tout au long de l'accompagnement. Ces critères facilitent, en fin de parcours, la mise en perspective du chemin parcouru. Dans les accompagnements de longue durée, ces critères évoluent naturellement.