Notre manière d'être avant notre manière de faire. Les valeurs et le positionnement qui fondent l'accompagnement.
Cette page explore ce qui fonde et influence la posture professionnelle de l'accompagnateur. Elle est organisée en six sections :
1️⃣ Les facteurs clés de l'accompagnement — ce qui produit réellement l'effet dans une relation d'aide, à partir de l'étude de Lambert présentée par Gros-Louis.
2️⃣ Une posture spécifique — ce qu'est la posture, comment elle se construit, et quelles sont ses différentes formes (contrôleur, expert, tribun, passeur).
3️⃣ L'intention : support de la posture — pourquoi se donner une intention avant chaque entretien et comment l'aligner avec son action réelle.
4️⃣ Les obstacles à l'adoption d'une posture juste — les pressions du système, le réflexe correcteur, l'urgence, l'implication personnelle.
5️⃣ Les facteurs favorisant une posture juste — le travail sur soi, le cadre, l'organisation subsidiaire, les espaces de réflexivité.
6️⃣ Les facteurs d'influence de la posture — notre rapport au pouvoir, au savoir, à l'action et au temps.
Chaque section combine apports théoriques (Le Bossé, Paul, Miller & Rollnick, Vermersch…) et implications concrètes pour la pratique à Massajobs.
L’accompagnement par le travail que propose Massajobs relève de la relation d’aide, champ dans lequel de nombreuses pratiques et méthodes ont émergé.
Se pose alors la question : qu’est-ce qui, dans nos manières de faire et nos méthodes, a le plus de chances de produire les effets recherchés ?
Nous nous référons à l’approche DPA-PC de Yann Le Bossé (1) et à l’article d’Yves Gros-Louis (2) sur les facteurs de réussite d’une relation d’aide.
Yann Le Bossé nous invite d'abord à tenir compte du contexte et de l'environnement spécifique dans lequel s’inscrit la personne accompagnée. Il faut considérer à la fois les possibilités individuelles (compétences, croyances, motivations) et les possibilités contextuelles, qui ne s’appréhendent que dans l’environnement. Yann Le Bossé utilise la métaphore du pêcheur : apprendre à pêcher ne suffit pas, il faut aussi s'assurer que le poisson est accessible et viable.
L’accompagnateur doit garder ces deux niveaux en tête, au risque de :
Nous complétons cette approche avec l’étude de Lambert, présentée par Yves Gros-Louis. Cette méta-analyse identifie les facteurs invariants d’accompagnement en psychothérapie. Le schéma ci-dessous présente les résultats : chaque pourcentage représente le poids du facteur dans le changement global.
Les accompagnements que nous proposons à Massajobs se fondent sur des approches qui s’inspirent du champ de la psychologie. Ces résultats sont transposables à l’accompagnement vers l’emploi.
Cette étude a plusieurs implications concrètes pour notre posture et notre accompagnement :
L'accompagnement Massajobs s'appuie sur la construction d'une relation de qualité. Cela passe par un travail approfondi sur notre posture. Ensuite, notre accompagnement consiste à valoriser les ressources de la personne, développer ses compétences (si nécessaire) et transformer son regard sur l'environnement pour accéder à des opportunités viables.
Le principe de subsidiarité guide notre intervention : n'agir directement que si, sans nous, la personne ne pourrait transformer une opportunité en réussite.
La relation étant le premier facteur qui dépend de nous. C’est donc sur ce facteur que nous travaillons régulièrement à Massajobs. C’est bien un travail sur la posture de l’accompagnateur qui va permettre une relation ajustée à la personne accompagnée et qui va lui permettre de développer son propre pouvoir d’agir.
1 — Bossé, Y. L. Soutenir sans prescrire : Aperçu synoptique de l'approche centrée sur le développement du pouvoir d'agir des personnes et des collectivités (DPA-PC). (2016).
2 — Gros-Louis, Y. (2019). L'art du possible. Psycho-Solutions. https://psycho-solutions.qc.ca/06doc_articles_01fc.html
La posture est notre façon de nous tenir face à l'autre dans un contexte partagé
La notion de posture doit sa part cachée au fait de renvoyer à une attitude corporelle, entendue comme une disposition "du corps et de l'esprit", une manière de se tenir, de se situer en lien avec le contexte.Maela Paul (1)
La posture émane de notre identité et de notre système de valeurs. Elle prend forme sur l'ensemble de nos expériences : sensorielles, cognitives, intellectuelles…Maela Paul (1)
Notre posture se construit, de manière implicite comme explicite, sur nos croyances, nos valeurs, notre héritage, notre expérience, notre histoire et les rôles que nous nous attribuons.
Les axiomes de Massajobs, présentés précédemment, fondent notre vision de la personne accompagnée. C’est sur ces axiomes que repose la posture des révélateurs de talents.
Notre posture colore notre manière d'interagir et de communiquer. Cette dimension « extérieure » (Philippe Bigot (2)) s’exprime par notre attitude non verbale, notre position physique, nos mots et l’ensemble de nos comportements visibles.
Notre posture se construit également en lien avec notre environnement externe et le contexte général dans lequel nous évoluons. Yann Le Bossé (3) évoque la chaîne de production des services sociaux et les différents acteurs qui y contribuent. Chacun, selon ses propres enjeux, peut influencer la posture adoptée par l’accompagnateur social en bout de chaîne. Le contexte culturel et géographique de notre lieu d’exercice façonne également notre posture. De même, la structure qui nous emploie et définit notre cadre de travail joue un rôle essentiel dans le choix de notre posture. Ses valeurs et son histoire nous influencent, tout comme les rôles explicites et implicites qu’elle nous confie.
La posture que nous adoptons influence notre interlocuteur, sa propre posture et son comportement. Il s’agit d’une véritable relation, d’une interaction (4)
Plusieurs typologies définissent les postures dans l'accompagnement social : le triangle de Karpman (Sauveur, Victime, Persécuteur) ou la typologie de Maela Paul et François Laroye-Carré (5) (postures informative, prescriptive, de soin, délégataire et transgressive).
Nous développons ici une typologie fondée sur les travaux de Yann Le Bossé. Cette typologie, bien que simplification du réel, permet de comprendre les grandes structures de l'accompagnement.
Le choix d'une posture est dynamique et se joue dans l'interaction avec la personne accompagnée. Au cours d'une séance, la posture peut évoluer.
Il n'y a donc pas de bonne ou de mauvaise posture : il n'y a que posture, pertinente ou pas, en fonction d'une situation précise.Maela Paul (1)
Yann Le Bossé identifie trois postures principales aux effets potentiellement négatifs. Le tableau ci-dessous synthétise ses travaux en y ajoutant les effets positifs possibles.
Fonction archétypale :
Pourquoi sommes-nous attirés par cette posture ?
Pour l'accompagnateur :
Pour la personne accompagnée :
Fonction archétypale :
Pourquoi sommes-nous attirés par cette posture ?
Pour l'accompagnateur :
Pour la personne accompagnée :
Fonction archétypale :
Pourquoi sommes-nous attirés par cette posture ?
Pour l'accompagnateur :
Pour la personne accompagnée :
Yann Le Bossé nous propose la posture de passeur pour éviter les effets néfastes des autres postures. Nous verrons dans le paragraphe suivant en quoi cette posture semble particulièrement pertinente lors des accompagnements.
En complément, Maela Paul (1) nous indique les différentes tentations que l'on peut rencontrer lorsqu'on accompagne. Nous notons dans la liste ci-dessous les liens avec les postures telles que décrites par Yann Le Bossé.
Yann Le Bossé présente la posture de « passeur » comme la plus favorable au développement durable du pouvoir d'agir des personnes et des collectifs.
Brigitte Portal et Claire Jouffray (4) décrivent avec clarté cette posture :
Être passeur, c'est marcher côte à côte pendant un bout de chemin, le but étant que la personne franchisse elle-même l'obstacle qui l'empêche d'avancer. Cette posture implique un changement de regard sur les personnes, regard qui n'est plus focalisé sur les manques à combler, mais sur les potentialités.Brigitte Portal et Claire Jouffray (4)
Les personnes sont considérées comme expertes de leur vie, les mieux placées pour identifier leurs difficultés et les surmonter. L'accompagnant ne porte pas seul la responsabilité du changement. L'accompagnement se fait côte à côte, en synergie : l'expertise du professionnel (maîtrise de l'entretien, connaissance des institutions) rencontre celle des personnes accompagnées, expertes de ce qui est viable pour elles. Cette horizontalité ne se limite pas à l'espace (pas de hiérarchie haut/bas). Elle inclut une dimension temporelle : être présent ici et maintenant, sans anticiper les problèmes futurs.
Dans cette posture, nous retrouvons les trois « Non » de Maela Paul (1) :
Le principe fondamental de tout accompagnement : ne pas se substituer à autrui. Cela se décline en : non-savoir (à la place d'autrui), non-pouvoir (sur autrui), non-vouloir (imposer sa propre lecture).Maela Paul (1)
La posture repose sur des valeurs. Miller et Rollnick (6), propose dans le cadre de l'entretien motivationnel les valeurs suivantes comme base d'une posture ajustée :
Ces réflexions conduisent à la définition de l'accompagnement par Maela Paul (1) :
Accompagner, c'est :
1 — Paul, M. (2020). La démarche d’accompagnement : repères méthodologiques et ressources théoriques. De Boeck Supérieur.
2 — Bigot, P. (2014). Le coaching orienté solution : cessez de résoudre des problèmes, construisez des solutions. Eyrolles.
3 — Le Bossé, Y. (2015). Sortir de l’impuissance : invitation à soutenir le développement du pouvoir d’agir — Tome 1, Fondements et cadres conceptuels. ARDIS.
4 — Jouffray, C. (2014). Développement du pouvoir d’agir : une nouvelle approche de l’intervention sociale. EHESP.
5 — Carré, P., Caspar, P., Frétigné, C., & Las Vergnas, O. (dir.) (2024). Traité des sciences et des techniques de la formation. Dunod.
6 — Miller, W. R., & Rollnick, S. (2019). L’entretien motivationnel : aider la personne à engager le changement.
La posture est donc d’abord une intention : elle initie ce que je veux produire dans une situation, au regard du rôle que j’entends y jouer. […] Elle est inséparable d’une éthique réflexive et critique.Maela Paul (1)
Le CNRL (Centre National des Ressources Lexicales) (2) donne la définition suivante de l’intention : disposition d’esprit, mouvement intérieur par lequel une personne se propose, plus ou moins consciemment et plus ou moins fermement, d’atteindre ou d’essayer d’atteindre un but déterminé, indépendamment de sa réalisation, qui peut être incertaine, ou des conditions qui peuvent ne pas être précisées.
L’intention marque une direction de l’intelligence et de la volonté vers un objectif : à la fois la cible visée et l’effort déployé pour l’atteindre. L’intention est un acte de volonté issu de notre intériorité. Se donner une intention constitue un engagement personnel permettant de prendre du recul face à notre contexte structurel. Elle nous prémunit également des automatismes (hérités ou acquis) susceptibles d’entraver l’écoute en accompagnement.
La seule manière de ne pas laisser tes automatismes décider quand tu dois agir vite, c’est d’avoir prévu ce que tu allais faire.Jean-Philippe Lachaux (3)
Se donner une intention, c’est prévoir nos actions pour ne pas subir nos automatismes. L’écoute requise en accompagnement n’est pas naturelle : nous sommes souvent piégés par nos automatismes d’écoute hérités ou acquis (voir les modalités d’écoute de Porter, développées dans la section dédiée).
L’intention affirme un choix : le rôle que nous voulons jouer dans l’entretien et les comportements associés. Claire Jauffray (4) distingue positionnement et posture de manière éclairante. Le positionnement correspond au rôle lié aux enjeux de la structure employeuse.
La posture viendrait dire la façon d’habiter sa profession en tant que personne et ceci de manière singulière.Claire Jouffray (4)
Elle priorise les enjeux de la personne accompagnée. L’intention nous permet de choisir entre positionnement et posture.
Idéalement, donnez-vous une intention avant chaque rencontre. Cette introspection est nécessaire avant tout échange. Trouvez votre rituel : préparation de l’entretien, respiration, visualisation, carnet d’intention…
Nous proposons ici quelques questions qui peuvent aider à formuler une intention :
Chaque fois que l’on a la verbalisation d’une intention, on peut demander à la personne : Et pour réaliser cette intention, (pour atteindre ce but), qu’est-ce que vous faites précisément ? Par quoi est-ce que vous commencez ?Pierre Vermersh (5)
De la même manière que lorsqu’elle exprime un but visé, il est possible de lui demander : « Comment savez-vous que vous avez atteint ce but ? » Ou bien « À quoi reconnaîtriez-vous que ce but est atteint ? »
Ce questionnement révèle la traduction opérationnelle du but à travers les critères de reconnaissance.
Se donner une intention ne suffit pas à garantir l’efficacité de nos actions.
Le problème est qu’il peut y avoir une distance importante entre l’intention ou le but, conscientisé, et l’intention telle qu’elle est reflétée par l’exécution de la tâche.Pierre Vermersh (5)
Il cite l’exemple d’un accompagnateur souhaitant adopter une posture d’écoute adaptée, mais qui découvre, en réécoutant un enregistrement, le décalage entre son intention et sa pratique. Il est donc nécessaire de relire régulièrement sa pratique pour aligner intention et action. Cette relecture peut se faire seul, avec discipline, ou en supervision et groupes d’analyse de pratique professionnelle. Ces dispositifs permettent de prendre du recul et de révéler les écarts entre intention et pratique.
1 — Paul, M. (2020). La démarche d’accompagnement : repères méthodologiques et ressources théoriques. De Boeck Supérieur.
2 — Définition de INTENTION. CNRTL. cnrtl.fr/definition/intention
3 — Lachaux, J. (2020). La Magie de la concentration : un parcours ludique et initiatique. Odile Jacob.
4 — Jouffray, C. (2014). Développement du pouvoir d’agir : une nouvelle approche de l’intervention sociale. École des Hautes Études en Santé Publique.
5 — Vermersch, P. (2019). L’entretien d’explicitation. ESF Sciences Humaines.
⚙️ L'accompagnateur évolue dans un système complexe — la chaîne de production des services sociaux (1) — qui exerce des pressions. Par exemple, les indicateurs des financeurs (objectif de mise en emploi durable en six mois, par exemple) créent une pression à agir rapidement et à orienter vers des programmes spécifiques.
Comprendre, intégrer et parfois s'extraire de ces pressions permet à l'accompagnateur de choisir une posture adaptée. Dans certains contextes, l'influence excessive de la structure limite cette autonomie de choix.
⚡ Le réflexe correcteur (la volonté d'apporter une réponse rapide au problème proposé par la personne accompagnée) mis en avant par Miller et Rollnick (2) peut également poser un problème. Mais comme le soulignent ces auteurs, il s'agit d'un réflexe.
L'intervention directe et immédiate constitue souvent le premier réflexe du praticien pour soulager les difficultés rencontrées par la personne qu'il accompagne.Yann Le Bossé (1)
Chaque intervenant, souvent mû par une vocation, peine parfois à faire taire les rôles qu'il s'attribue ou que la société lui attribue.
⏰ La question du temps et de l'urgence peut impacter négativement la posture adoptée. Faire face à la souffrance d'autrui constitue déjà un défi ; lorsque cette souffrance semble urgente, la situation se complexifie. L'« agitation » de Yann Le Bossé (1) peut alors surgir.
💬 L'implication personnelle dans les conséquences des choix de la personne accompagnée peut piéger l'accompagnateur (Miller et Rollnick (2)). Cette implication se traduit parfois par des jugements moraux ou une identification excessive aux problématiques rencontrées.
1 — Le Bossé, Y. (2015). Sortir de l’impuissance : invitation à soutenir le développement du pouvoir d’agir — Tome 1, Fondements et cadres conceptuels. ARDIS.
2 — Miller, W. R., & Rollnick, S. (2019). L’entretien motivationnel : aider la personne à engager le changement.
En miroir des obstacles identifiés, cette section présente des moyens de faciliter le choix d’une posture adaptée.
Nous distinguerons les facteurs intrinsèques (propres à chaque personne) et facteurs extrinsèques (liés à la structure ou au système).
Accompagner de manière juste nécessite un travail sur soi et des espaces de relecture : analyse personnelle, supervision, groupes d’analyse de pratiques professionnelles.
Tout cela exige de lui un questionnement perpétuel de sa pratique, de ses attitudes ainsi qu’un inlassable perfectionnement de ses compétences/qualités et donc de lui-même.Stéphane Roux (1)
Accompagner, c’est accepter parfois une mise en insécurité : la rencontre de l’autre peut remettre en question nos croyances, nos valeurs, notre vision du monde. Se connaître suffisamment permet d’asseoir un niveau de sécurité personnel adéquat.
Ce travail sur soi implique parfois des deuils nécessaires à l’adoption d’une posture juste. Maela Paul (2) propose cette liste non exhaustive :
Choisir un cadre adapté à l’échange favorise aussi une posture adaptée.
Le cadre de l’accompagnement influence directement la relation et donc l’accompagnement lui-même. Un cadre propice favorise l’adoption d’une posture ajustée. Exemples : lieu insonorisé, agencement permettant de passer du face-à-face au côte-à-côte, écran partagé, sièges confortables. Prendre soin de ce cadre physique facilite l’adoption d’une posture juste.
Le cadre est aussi temporel. Adapter la durée du rendez-vous à chaque personne accompagnée s’avère judicieux (voir section « Rapport au temps »).
Le cadre se définit également par la clarification des fonctions ou des rôles adoptés lors d’un échange, ainsi que par l’explicitation de nos compétences et de nos limites. Un bref échange lors de la présentation de l’accompagnement permet de fixer ce cadre. Des exemples concrets sont développés dans la section « Premier entretien ».
L'organisation structurelle et le management jouent un rôle fondamental dans l’adoption d’une posture professionnelle ajustée. Nous affirmons qu'il doit y avoir une cohérence entre l'organisation de la structure, l'organisation managériale et la posture demandée aux accompagnés pour qu'ils l'expérimentent pour la faire vivre ensuite aux personnes accompagnées.
Cela passe notamment par :
1 — Roux, S. (2021). Éclairer sa posture au détour des termes. Lire le document
2 — Paul, M. (2020). La démarche d’accompagnement : repères méthodologiques et ressources théoriques. De Boeck Supérieur.
Le pouvoir s’exerce de différentes manières :
Yann Le Bossé (1) reprend la notion d’autorité et d’influence, mais ajoute le pouvoir comme « possibilité » en ne reprenant pas la notion de puissance. Ce terme nous semble plus intéressant que le terme de puissance. La « puissance » sous-entend un effet quasi certain, tandis que la « possibilité » reconnaît l’incertitude.
Ce terme correspond mieux à un accompagnement où la personne accompagnée est l’acteur principal. Le changement n’est jamais certain, le contexte d’application étant par nature imprévisible et inédit.
Yann Le Bossé distingue « capacité » et « pouvoir d’agir ». La « capacité » se limite aux compétences individuelles, tandis que le « pouvoir d’agir » intègre les éléments contextuels et systémiques. Parler de « capacité » reviendrait à faire reposer le changement uniquement sur la personne.
Dans l’approche centrée sur le DPA-PC, il ne s’agit pas de puissance, d’autorité sûre, mais de possibilité : il s’agit d’accéder à la possibilité concrète et réelle d’agir, c’est-à-dire de créer les conditions pour que l’action soit possible.Claire Jouffray (2)
Autrement dit par Bernard Vallérie (3) le pouvoir dont il est ici question constitue un « élargissement des marges de manœuvre ».
Selon French et Raven (4), le savoir est une source de pouvoir. L’accompagnement travaille sur cette source via :
Le savoir dont il est question ici ne fait pas seulement référence aux compétences et aux aptitudes de la personne accompagnée, mais également de sa compréhension de ce qui est en jeu dans son environnement.
Travailler sur ces deux dimensions est essentiel pour éviter deux écueils : faire peser le changement uniquement sur la personne, ou viser un changement systémique sans appropriation individuelle.
Quand une personne sollicite un accompagnement, c’est qu’elle estime ne pas pouvoir opérer seule le changement souhaité. Elle arrive donc avec un désir d’être accompagné dans la résolution du problème. Parfois avec l’intention de cheminer avec nous, parfois avec l’intention de nous laisser faire, de « se laisser pousser ».
Pourquoi certaines personnes délèguent-elles tout le pouvoir de résolution de leur problème, voire se soumettent-elles aux solutions proposées ?
Voici quelques raisons qui peuvent expliquer une telle soumission.
Refus d’assumer les responsabilités (recherche de sécurité)
Certaines personnes préfèrent ne pas assumer les responsabilités pour éviter les conséquences éventuelles de leur choix. L’expérience de Milgram montre que déléguer la responsabilité à un expert facilite des actions difficiles.
À Massajobs, certains refusent de décider et veulent que l’accompagnateur choisisse à leur place pour ne pas assumer un éventuel échec.
Soumission contre récompense
Dans la fable de La Fontaine (5), le chien accepte la laisse contre la nourriture.
Exemple terrain : un jeune qui peine à quitter le foyer parental pour la sécurité qu’il procure.
Logique de divertissement
Étienne de La Boétie (6) identifie le divertissement comme raison du refus de pouvoir. Divertis et désorientés, nous regardons ailleurs, nous mettons de côté notre capacité à développer notre pouvoir. Les sociétés se battent pour « capter » notre attention.
Exemple : personnes qui décrochent par usage excessif de jeux vidéo ou réseaux sociaux.
Habitude et rôles hérités
Étienne de La Boétie (6) souligne le poids de l’habitude comme source de refus d’exercer le pouvoir : la soumission aux parents constitue notre premier mode relationnel. Certains y restent à l’âge adulte (« enfant adapté » en analyse transactionnelle). La culture familiale ou communautaire peut aussi limiter les ambitions du fait de la soumission culturelle qui peut se mettre en place.
Exemple : jeunes de quartiers qui s’interdisent certaines professions ou n’imaginent pas avoir des postes à responsabilités.
Manque de confiance et peur de l’échec
Le refus peut venir d’un manque de compétences et de confiance.
Un échec de plus vient donc directement hypothéquer le capital de confiance, en soi et en les autres, que nécessite toute nouvelle initiative de changement. Il peut arriver un moment où il devient moins coûteux de vivre avec sa souffrance que de prendre le risque de l’intensifier.Yann Le Bossé (7)
Ainsi, la personne accompagnée refuse de prendre le pouvoir pour ne pas subir un nouvel échec et devoir l’assumer.
Le pouvoir a une connotation négative
Florian Besson (8) montre que le terme « pouvoir » peut être connoté négativement (pouvoir violent, coercitif). Les héros de fiction acceptent plus facilement le pouvoir comme « service » que comme domination, ce peut être aussi le cas dans notre quotidien.
Exemple : dans le champ de l’accompagnement social, nous pouvons penser à des personnes qui refuseraient des postes dans des structures où l’accompagnement est conditionné pour ne pas avoir à exercer un pouvoir de « policier » et qui préfèrent exercer un pouvoir d’entraînement ou de mobilisation à travers un accompagnement sans demande de contrepartie.
Des tentatives de réponses face à ces refus de pouvoir ?
Nous présentons ci-dessous différentes suggestions de stratégies possibles pour accompagner le développement du pouvoir chez les personnes.
| Type de refus | Stratégie d’accompagnement |
|---|---|
| Refus de responsabilités | Chercher à comprendre ce qu’il cherche à éviter en ne voulant pas assumer la responsabilité. Réévaluer les risques tels que la personne les comprend. |
| Refus pour sécurité | Sécuriser sur l’après changement et réévaluer les risques. |
| Refus pour divertissement | Revenir aux valeurs fondamentales pour redonner la flamme. |
| Refus par habitude | Y aller d’un pas proximal à l’autre. En analyse transactionnelle : parler en adulte plutôt qu’en parent. |
| Refus par manque de confiance en soi | Valoriser. |
| Refus à cause d’une difficulté face au concept de pouvoir | Changer les termes : service à la communauté, responsabilité, talents, leadership. |
Une question clé ressort : d’où vient la demande de changement ? Si l’accompagnateur est la seule source, on ne peut « forcer » la personne. Un bon indicateur pour l’accompagnateur est de pouvoir identifier soit une demande claire, soit une situation d’inconfort vécu et exprimé par la personne.
À partir de cette situation, un accompagnement spécifique peut alors être mis en œuvre. Dans le cas contraire, souvenons-nous, comme l’évoque Yann Le Bossé (9), « qu’on ne tire pas sur une plante pour la faire pousser ».
1 — Le Bossé, Y. (2015). Sortir de l’impuissance : invitation à soutenir le développement du pouvoir d’agir — Tome 1, Fondements et cadres conceptuels. ARDIS.
2 — Jouffray, C. (2014). Développement du pouvoir d’agir : une nouvelle approche de l’intervention sociale. EHESP.
3 — Vallerie, B. (2018). Action sociale et empowerment. PUG.
4 — Aubert, N., Gruère, J., & Jabes, J. (2010). Management : aspects humains et organisationnels.
5 — La Fontaine, J. de (2008). Le loup et le chien.
6 — La Boétie, É. de (2023). Discours de la servitude volontaire. J’ai Lu.
7 — Le Bossé, Y. (2015). Sortir de l’impuissance : invitation à soutenir le développement du pouvoir d’agir — Tome 1, Fondements et cadres conceptuels. ARDIS.
8 — Besson, F. (2018). « Arrêtez de m’appeler sire ! ! ! » — Les enjeux du refus du pouvoir à travers la fantasy médiévaliste. L’Atelier du CRH, 19. doi.org/10.4000/acrh.8200
9 — Le Bossé, Y. (2016). Soutenir sans prescrire. ARDIS.
Pour French et Raven, le savoir est une source de pouvoir. (1) Notre rapport au savoir et à son mode d’acquisition par la personne accompagnée détermine sa possibilité d’agir sur ce qui est important pour elle.
Notre posture d’accompagnateur va dépendre du modèle implicite adopté :
Implicitement, cette question nous renvoie à notre capacité à lâcher prise, à ne pas garder le contrôle sur la situation d’accompagnement par le savoir. Elle est parfois difficile à vivre pour celui qui accompagne lorsqu’il doit co-construire son savoir et donc apprendre de la personne accompagnée.
Sachant qu’apprendre n’est jamais de l’ordre du confort, mais un processus social menaçant parce qu’il met en relation avec d’autres, qu’il questionne les façons de faire ou d’être, qu’il provoque des remises en question, fait naître le doute sur soi ou sur l’orientation prise, qu’il met en branle des émotions et des vérités qui dérangent.Maela Paul, p.134 (2)
Nous reprenons ici la distinction proposée par ATD Quart Monde (3) entre :
🤸🏼♂️ Savoir expérientiel — Ce savoir est le fruit de l’analyse de l’expérience personnelle et collective vécue dans des situations concrètes.
🛠 Savoir des professionnels — Ce savoir est le fruit de l’analyse de l’expérience personnelle et collective vécue dans ces situations concrètes.
🎓 Savoir théorique des scientifiques et des universitaires — Ils ont appris dans les écoles, dans les universités, ils continuent d’apprendre par les recherches qu’ils mènent, par les lectures qu’ils font, les colloques auxquels ils participent à travers le monde.
Dans les différentes démarches de croisement des savoirs, l’association ATD Quart Monde fait donc dialoguer ses différents savoirs pour permettre à chacun des acteurs de voir une situation par différents prismes. Cette démarche permet également aux personnes concernées d’être valorisées à travers l’expression de leurs ressources et de leurs connaissances vis-à-vis d’une situation qui peut leur poser un problème. Elle permet de mettre en œuvre de manière systématique et concrète ce que Yann Le Bossé (4) nomme « l’implication des personnes concernées dans la définition du problème et des solutions » [Annexe].
Nous ajoutons volontiers la notion de « savoir de situation », c’est-à-dire le savoir spécifique à la situation telle qu’elle est : ici et maintenant. Ce savoir de situation est unique et spécifique à un environnement particulier.
Le cœur de l’intervention de l’accompagnateur se situe à ce niveau-là, il s’agit alors de co-construire à travers une négociation entre le savoir théorique, le savoir d’expérience et le savoir professionnel pour résoudre une situation-problème.
Le savoir professionnel de l’accompagnateur se constitue progressivement par l’agrégation de savoirs de situation (fruit de l’expérience) et de savoirs techniques éprouvés en contexte. Ce savoir, coloré par l’éthique, est toujours singulier.
Le savoir d’expérience peut être remis en question à chaque entretien. L’accompagnateur accepte cette remise en jeu : c’est la condition pour que la personne accompagnée puisse elle aussi se questionner.
L’écoute empathique de l’un va permettre à l’autre de se mettre en mouvement. Le savoir théorique, lui, est moins personnel, il est donc utile parfois d’y faire référence pour sortir d’une négociation trop personnelle dans la co-construction.
Exemple : plutôt que « il faut faire attention à ne pas mentir sur le CV », préférez une référence externe : « Selon les études, 40 à 60 % des CV contiennent des fausses informations. Qu’en pensez-vous ? »
Attention à l’idéalisation du savoir d’expérience des personnes : le savoir d’expérience se constitue :
Le savoir opérationnel doit être valorisé (confiance en soi, sentiment d’efficacité). Le savoir inopérationnel doit être questionné pour déconstruire les problèmes et ouvrir de nouveaux possibles.
Pour accompagner le discernement dans l’utilisation des différents savoirs dans l’accompagnement, nous proposons d’établir un ordre de priorité entre les différents savoirs à explorer dans l’échange.
L’idée n’étant pas de minimiser la valeur du savoir de l’accompagnateur, mais de le placer au bon endroit pour mieux développer le pouvoir d’agir de la personne.
Nous pourrions résumer en disant que le savoir de professionnel de l’accompagnateur est essentiel, mais n’est pas prioritaire.
Placer le savoir théorique en seconde position permet à la personne de se positionner plus librement face au savoir du professionnel.
Une telle séquence empêche les apprenants d’adopter le point de vue du formateur par complaisance.Buchs et Delobbe (5)
La négociation implique parfois des frottements constructifs. L’accompagnateur ne doit pas être consensuel, mais apporter des éléments avec délicatesse pour construire un savoir opérationnel.
L’apprentissage implique aussi la co-construction et le conflit constructif, c’est-à-dire la capacité à compléter, confronter et intégrer les idées et opinions des uns et des autres pour développer des connaissances et des schémas mentaux plus élaborés que les schémas initiaux de chacun des membres.Céline Buchs et Nathalie Delobbe, Traité des sciences et des techniques de la Formation, Ed.5, Dunod (5)
Pour aller plus loin dans cette notion de conflit inhérent à la situation d’échange dans le cadre de la résolution d’un problème, nous synthétisons dans ce tableau les différentes régulations possibles du conflit telles que présentées par Buchs et Delobbe.
| Type de régulation | Principe | Possibilités |
|---|---|---|
| 🧠 Régulation sociocognitive ou épistémique | Les arguments et contre-arguments sont développés et confrontés, ce qui engage les partenaires dans un travail interne d’élaboration cognitive, c’est-à-dire de mise en question et de transformation du point de vue initial. |
|
| 💑 Régulation relationnelle | Dans de nombreuses situations, les apprenants sont davantage centrés sur la relation avec l’autre que sur la résolution de la tâche. Dans ces régulations dites « relationnelles », la gestion de la différence de jugements est centrée sur la différence de compétences et la valeur de soi. |
|
Comment s’en sort-on ?
Pour favoriser les apprentissages en relation individuelle, nous veillerons à favoriser :
La construction du « savoir de situation » nous semble essentielle pour développer le pouvoir d’agir, mais elle n’est pas suffisante. Il va falloir la tester, la mettre en œuvre, passer à l’action pour passer d’un changement en puissance à un changement en acte. Pour reprendre les mots de Yann Le Bossé (4), seule l’action est médiatrice et c’est ce que nous allons voir dans le chapitre suivant.
1 — Aubert, N., Gruère, J., & Jabes, J. (2010). Management : aspects humains et organisationnels.
2 — Paul, M. (2020). La démarche d’accompagnement : repères méthodologiques et ressources théoriques. De Boeck Supérieur.
3 — ATD Quart Monde — France (2025). Le croisement des savoirs et des pratiques. atd-quartmonde.fr
4 — Le Bossé, Y. (2016). Soutenir sans prescrire. ARDIS.
5 — Carré, P., Caspar, P., Frétigné, C., & Las Vergnas, O. (dir.) (2024). Traité des sciences et des techniques de la formation. Dunod (chapitre 17 — Interactions sociales, conflits sociocognitifs et apprentissage).
L’action est seule médiatrice.Yann Le Bossé (1)
On ne s’affranchit pas mentalement, l’action est nécessaire.Bernard Vallerie (2)
Ainsi, l’action est centrale dans la démarche d’accompagnement, car elle permet la confrontation avec le réel et sa transformation concrète. Elle permet de passer d’un pouvoir d’agir potentiel à un pouvoir d’agir en acte.
Mais l’action de l’accompagnateur et de la personne accompagnée est influencée par de nombreux facteurs que nous allons développer dans la partie suivante.
L’action de l’accompagnateur s’inscrit dans un système complexe : le « système de production d’un service social » (Yann Le Bossé (3)), constitué de nombreux acteurs.
Nous présentons les enjeux externes et internes, et leurs conséquences sur l’action. Ces enjeux généraux ne couvrent pas tous les cas : chaque situation nécessite d’identifier les enjeux spécifiques.
Nous proposons ici un tableau récapitulatif des enjeux invariants, inspiré des propositions de Yann Le Bossé dans son analyse des invariants dans la production des services sociaux.
🎯 Que les personnes en difficultés sociales coûtent moins en diminuant leur nombre et contribuent davantage en travaillant ou consommant. Réduire les coûts de production.
Injonctions ou conséquences pour le cadre de l’action :
🎯 Produire des résultats entre deux élections, sur du temps court. Produire un résultat intelligible qui « parle » aux électeurs et concerne le plus grand nombre.
Injonctions ou conséquences pour le cadre de l’action :
🎯 Produire des résultats valides selon une méthode rigoureuse. Être original pour faire avancer la science, en lien avec la course à l’innovation.
Injonctions ou conséquences pour le cadre de l’action :
🎯 Préserver l’équilibre organisationnel et canaliser l’innovation et le changement.
Injonctions ou conséquences pour le cadre de l’action :
🎯 Faire au plus court. Obtenir ce qu’elles viennent chercher. Retrouver rapidement les moyens d’agir par elles-mêmes.
Injonctions ou conséquences pour le cadre de l’action :
🎯 Répondre à la souffrance de l’usager. Avoir du sens en produisant un résultat. S’inscrire dans ce qui est attendu par le responsable hiérarchique.
Injonctions ou conséquences pour le cadre de l’action :
Nous avons identifié 3 sources d’injonction personnelle :
1. L’exposition à la souffrance
L’exposition quotidienne à la souffrance constitue une véritable mise en demeure d’agir.Yann Le Bossé (3)
C’est une dimension constitutive du métier de praticien social.
2. Le besoin de sens et d’utilité
L’action visible permettrait de mesurer son utilité. Mais l’accompagnement implique de partager la paternité du changement et d’accepter l’imprévisibilité de l’action de l’autre. Cette complexité peut conduire à faire à la place de la personne.
3. La conformité aux attentes institutionnelles
Répondre aux attentes hiérarchiques et institutionnelles est légitime, mais peut se faire au détriment de la personne accompagnée. Par exemple, nous pouvons observer sur le terrain que les débutants ou personnes en période d’essai qui prennent un nouveau poste peuvent avoir tendance à « s’agiter » pour prouver leur valeur.
Yann Le Bossé (3) distingue agir et agitation. L’agitation est une réaction spontanée visant à agir « coûte que coûte » face à la souffrance. Coûteuse en énergie et incertaine dans ses résultats, elle risque d’aggraver la situation. L’activation se distingue aussi de l’action : elle est insuffisante pour produire un résultat. La volonté seule ne suffit pas au changement. L’environnement dans lequel on agit joue un rôle crucial.
La pertinence s’évalue par la correspondance entre attentes et résultats obtenus. L’explicitation des enjeux (personne et accompagnateur) permet de négocier la cible du changement. Cette phase d’échange permet de comprendre la situation (contexte et enjeux associés) et d’évaluer les ressources pour définir l’action pertinente.
L’efficience consiste à obtenir un résultat avec le meilleur rapport coût/bénéfice : les acquisitions (connaissances, compétences, ressources) doivent être supérieures aux investissements (temps, énergie, émotion).
Sur le plan développemental, l’enjeu du DPA consiste à restaurer la personne dans une posture qui lui permet de se considérer comme l’auteur des changements qu’elle conduit. Par contre, être l’auteur ne signifie pas être le seul acteur. Il est évident qu’une part des actions qui doivent être menées nécessite la contribution du praticien. Toutefois, sa contribution doit toujours être indirecte, ponctuelle, partielle et suffisamment secondaire pour ne jamais faire peser un doute sur la légitimité de la personne accompagnée à s’attribuer le résultat de son action.Yann Le Bossé (3)
À travers ces mots, Yann Le Bossé reconnaît au moins deux acteurs dans l’accompagnement :
Mais il indique la prudence nécessaire que le praticien doit mettre en œuvre pour ne pas se substituer ou faire « à la place de ». Il définit des critères clairs et exigeants pour circonscrire l’action de l’intervenant. Nous reviendrons sur ces différents critères dans le paragraphe suivant pour développer l’agir de l’accompagnateur.
Il nous semble intéressant de garder en tête qu’un tiers peut toujours intervenir également dans l’accompagnement. Nous ne sommes pas obligés d’agir en tant qu’accompagnateur si d’autres personnes dans notre réseau peuvent mieux accompagner ou bien si cela n’est clairement pas notre mandat. L’accompagnement s’inscrit dans un réseau plus large que la relation duelle. Cette option permet d’éviter l’injonction à l’action, à condition d’avoir confiance dans l’expertise et la posture du partenaire.
Le cœur de l’entretien est rempli par deux grands types de faire :
Idéalement, le changement « en acte » doit progressivement se réaliser entre les séances. Cependant, certaines personnes ont besoin d’un soutien initial durant l’entretien pour amorcer le changement.
Pour soutenir la mise en action de la personne accompagnée, nous distinguons 6 grands types d’actions du côté de l’accompagnateur.
Par l’écoute, la reformulation, le reflet et le questionnement, l’accompagnateur permet à la personne de mieux voir, entendre et se saisir des situations. Elle lui permet de construire son savoir sur sa situation.
Lors de la définition d’un plan d’action ou de tâches à réaliser, cette action ne produit que des actions « en puissance » qui devront être transformées en « acte ». Ici, l’accompagnateur s’efface pour laisser l’autre être véritablement acteur du changement par la confrontation au réel. Il nécessite patience et humilité pour laisser à l’autre la responsabilité de « réaliser » les plans d’action convenus.
🎣 Image de la pêche : l’accompagnateur questionne sur la pêche. La personne dit ce qu’elle sait de la pêche, de comment s’y prendre.
Non idéal, mais utile dans deux cas :
Avec ce critère de subsidiarité, le calcul coût/bénéfice doit être fait avec finesse et justesse pour ne pas utiliser cette carte trop rapidement et répondre à des injonctions d’action. Dans le cas du « faire pour », il est intéressant de négocier et d’expliciter le choix de « faire pour » a minima, pour avoir conscience du statut de cette action.
🎣 Image de la pêche : l’accompagnateur pêche le poisson. La personne mange le poisson.
Ce type d’action s’inscrit dans la logique de la pédagogie démonstrative (voir → connaître → comprendre → appliquer — cf. Taxonomie de Bloom). Exemple : faire le premier appel téléphonique ensemble.
🎣 Image de la pêche : l’accompagnateur montre comment pêcher. La personne regarde comment le pêcheur s’y prend.
Ce type de « faire avec » permettra ensuite de relire et de conscientiser le vécu à partir d’une expérience réelle de la personne accompagnée.
Par exemple : il peut s’agir de se rendre en binôme taper aux portes d’employeurs potentiels. Ce type d’action peut aussi apporter confiance et support à la personne accompagnée.
🎣 Image de la pêche : l’accompagnateur supervise la première pêche et la relit. La personne pêche.
Il peut être mis en œuvre d’un point de vue individuel, mais aussi de manière collective en utilisant la notoriété de la structure qui nous emploie ou un réseau de partenaires locaux.
Par exemple : une activité de plaidoyer pour obtenir des considérations nouvelles ou une transformation concrète en contribuant à faire venir un bus dans un lieu reculé permet de développer le pouvoir d’agir des personnes accompagnées.
🎣 Image de la pêche : l’accompagnateur s’assure qu’il y a accès à un plan d’eau et une canne. La personne va chercher la canne et se rend sur le plan d’eau.
Il s’agit de faire preuve de lâcher-prise pour que l’autre puisse pleinement assumer la paternité de son action.
🎣 Image de la pêche : l’accompagnateur le laisse pêcher tout seul. La personne pêche en autonomie.
Idéalement, l’accompagnement permet de passer du « faire-pour » au « laisser-faire », en travaillant essentiellement sur le « faire-dire » : ce qui a été tenté entre les séances et ce qui sera mis en place après.
Le sujet central de l’entretien doit être l’action concrète de la personne accompagnée et la conscientisation de cette action.
Il se peut que des phases intermédiaires soient nécessaires et que nous ayons alors besoin d’ajuster notre action.
Nous reproduisons ici en partie l’outil 41 de l’ouvrage d’Isabelle Cauden et de Frédérique Cuisiniez (4) sur les différents niveaux d’autonomie de la personne accompagnée et les réponses que nous pouvons apporter.
| Niveau d’autonomie | Description | À faire |
|---|---|---|
| 🟣 Très faible | La personne ne sait pas faire ou ne se sent pas compétente. Elle peut être motivée ou non, mais si elle l’est, le plus souvent elle ne sait pas comment utiliser cette motivation et agit de façon désordonnée. Elle a besoin d’être sécurisée. | Faire-pour · Faire-voir · Faire-avec |
| 🔵 Faible | La personne sait un peu faire, mais elle a des doutes sur sa compétence. Elle commence à poser des questions sur le pourquoi et le comment. Elle est motivée, mais se sent souvent insuffisamment soutenue. Elle a besoin d’être encouragée. | Donner des conseils · Proposer des suggestions |
| 🟡 Modéré | La personne a la compétence nécessaire et connaît les ressources externes utilisables. Elle manque parfois de recul et est très accrochée à ses idées et méthodes. Elle a besoin de feed-back et d’aide pour évaluer des solutions qu’elle envisage déjà. | Échanger · Valider · Donner la permission · Valoriser · Planifier |
| 🟢 Fort | La personne possède toutes les compétences dont elle a besoin. Elle sait prendre du recul sur son activité et a confiance dans sa capacité à réussir. Elle a besoin d’un « alter ego » pour dialoguer et réfléchir. | Écouter · Faire réfléchir · Valoriser · Planifier |
Dans le paragraphe suivant, il est entendu que l’action sera comprise comme transformation matérielle effective du monde, ce qui exclut une transformation du monde uniquement par la parole. Nous allons nous intéresser au moment précis où se déroule l’action dans une démarche d’accompagnement.
L’action de la personne commence avant l’accompagnement, sous deux formes :
La personne accompagnée a agi avant de nous rencontrer.
Conséquence : nous ne partons jamais de zéro et il y a toujours des apprentissages :
Nous verrons plus en détails comment mettre en valeur ce savoir dans la suite du document.
Cette prise de conscience peut aussi nous aider à saisir que la personne s’est déjà débrouillée sans nous jusque-là et qu’elle a fait des choses pour maintenir un équilibre, même précaire. Cela ne conduit pas à nier le problème auquel elle fait face, « ici et maintenant », et la demande d’affranchissement spécifique, mais cela nous permet de bien circonscrire notre intervention à ce que demande la personne accompagnée, sans aller chercher d’autres problèmes préalables à résoudre. On peut supposer que si elle ne les évoque pas, c’est qu’elle « gère ».
Par exemple, un jeune peut à la fois avoir une difficulté temporaire liée au logement et une problématique liée à l’emploi. Son accompagnateur pourrait être tenté de se focaliser en amont sur la question du logement, même si le jeune ne fait la demande d’accompagnement que sur la partie emploi. Cela peut ne pas être nécessaire, car l’expertise liée au vécu de la personne montre qu’elle est tout à fait capable de se débrouiller seule pour faire face à cette question de logement. Toute l’énergie peut alors être mise sur la recherche de travail.
Cela nous amène aussi à prendre conscience que la personne accompagnée a déjà été en relation avec d’autres aidants qui peuvent ne pas être institutionnels. La prise en compte de ces différentes relations peut être utile au moment de définir le cadre de notre accompagnement à travers les questions suivantes :
La valorisation des ressources déjà existantes est un moment fort de l’accompagnement, car elle va permettre à la personne d’être valorisée, d’augmenter son sentiment d’efficacité personnelle et de faciliter la planification d’actions futures au service des objectifs qu’elle s’est fixés.
L’action peut aussi se dérouler pendant l’entretien.
Exemple : rédaction de CV, lettre de motivation, prise de contact…
Cela permet d’obtenir des premières réussites en cadre sécurisé. L’accompagnateur adaptera son niveau d’implication au niveau d’autonomie de la personne accompagnée. Il sera clair sur les rôles et responsabilités de chacun, celles-ci se négocient et s’explicitent pour que la personne puisse s’attribuer la paternité de son action ou comprendre pourquoi l’accompagnateur a pris le relais. L’accompagnateur peut avoir un rôle d’agissant pendant l’entretien, mais il doit pouvoir déléguer progressivement à la personne accompagnée cette action au fur et à mesure des rencontres.
Idéalement, l’action disparaît progressivement de l’entretien au profit :
Moins l’accompagnateur agit et plus il parle d’action, plus la personne est autonome pour transformer son environnement.
Dans une démarche de développement du pouvoir d’agir, tout l’enjeu est d’investir pleinement le temps qui se situe entre deux RDV parce que c’est là que se trouve l’essentiel du temps disponible pour la personne accompagnée.
Une personne en recherche d’emploi avec 7h disponibles par jour sur 5 jours, consacrant la moitié à sa recherche, dispose de 17,5h par semaine — un réservoir considérable. Notre rôle : l’aider à prendre conscience de cette ressource temporelle. Certaines personnes ne font avancer leur projet que pendant l’accompagnement : 2h par semaine maximum !
Les rituels de relecture et de planification aident à prendre conscience de cette ressource temporelle. Tenir ce cadre est essentiel pour accompagner la personne dans l’exercice de son pouvoir d’agir.
Pour l’accompagnateur, ce temps entre les RDV est un temps particulier, il doit discerner à poser l’action juste entre :
Quoi qu’il arrive, Maela Paul (5) suggère une posture dans laquelle la personne accompagnée sait que l’intervenant peut se rendre présent en cas de besoin.
Notre conviction est que dans la durée, l’action soit surtout et essentiellement investie hors de l’accompagnement et que le temps d’accompagnement sert de temps de régulation de cette action réalisée dans le quotidien de la personne.
Le temps que l’on passe à agir ou à parler d’action est un bon indicateur de développement du pouvoir d’agir de la personne. Moins nous faisons et plus nous parlons d’action en accompagnement, plus nous pouvons supposer que la personne est alors autonome pour transformer le monde autour d’elle.
1 — Le Bossé, Y. (2016). Soutenir sans prescrire. ARDIS.
2 — Vallerie, B. (2018). Action sociale et empowerment. PUG.
3 — Le Bossé, Y. (2015). Sortir de l’impuissance : invitation à soutenir le développement du pouvoir d’agir — Tome 1, Fondements et cadres conceptuels. ARDIS.
4 — Cauden, I., & Cuisiniez, F. (2012). La Boîte à outils des formateurs — 2e édition. Dunod.
5 — Paul, M. (2020). La démarche d’accompagnement : repères méthodologiques et ressources théoriques. De Boeck Supérieur.
La pratique d’accompagnement est influencée par les enjeux de multiples acteurs (politiques, financeurs, chercheurs, managers, accompagnateurs). Certains impactent les ressources (économiques, humaines, spatiales), d’autres la gestion du temps.
La pression des résultats des financeurs (retour sur investissement) ou des politiques (discours électoral porteur) induit directement une pression à obtenir des résultats rapides. Miller et Rollnick (1) soutiennent que la pression institutionnelle vient nous inciter à faire « à la place de » car cela nous paraît être la solution la plus rapide dans le court terme.
Yann Le Bossé (2) rappelle que pour la personne accompagnée, l’enjeu est de surmonter l’obstacle au plus vite. La confrontation à son récit et ses émotions appelle une réaction rapide.
Notre société est prise dans le phénomène de l’urgence.
Tous les domaines de la vie sociale, qu’il s’agisse du monde des affaires, de la culture, de la justice ou du sport, c’est le résultat immédiat qui impose sa tyrannie.Zaki Laïdi (3)
Ce dernier soutient que l’avenir n’étant plus porteur de sens, du fait de la fin de la pertinence des religions ou des grands projets de société (communisme, progrès continu), le présent est alors surchargé et tout devient immédiateté, urgence. Le temps long n’est plus investi. Nicole Aubert (4) reprend cette idée en parlant d’« ersatz » de sens apporté par l’urgence.
Avec les progrès technologiques et principalement l’avènement du smartphone, le « tout tout de suite » est devenu la norme. C’est bien dans ce contexte qu’évoluent aujourd’hui les personnes qui viennent nous demander d’être accompagnées. Leurs accompagnateurs sont le réceptacle de cette urgence et cela influence et impacte la manière d’accompagner.
L’urgence surcharge le présent d’exigences inscrites dans la seule immédiateté.Zaki Laïdi (3)
Outre notre cadre sociétal qui a un impact sur notre rapport au temps, nos conditions de ressources et de vie peuvent avoir un effet sur notre rapport au temps. Le concept de perspective temporelle développé par Zimbardo (5) peut être ici utile. Ce concept étudie la manière dont un individu perçoit le temps dans le contexte qui est le sien. Chacun d’entre nous peut investir plus ou moins ces différentes zones dans notre rapport au temps.
Dans le tableau ci-dessous nous présentons les différentes zones possibles, les comportements associés à ces zones et des propositions d’action dans le cadre d’un accompagnement.
| Zone temporelle | Description | Comportements associés | Effets en accompagnement |
|---|---|---|---|
| Passé positif | Valorisation des bons souvenirs, sentiment de continuité | Confiance en soi, ancrage, fierté du parcours | Appui possible pour motiver |
| Passé négatif | Focalisation sur les échecs, les blessures, les regrets | Ruminations, blocages émotionnels | Besoin de reconnaissance et de relecture bienveillante |
| Présent hédoniste | Recherche de plaisir immédiat, spontanéité, impulsivité | Difficulté à différer les récompenses, instabilité | Travailler sur le plaisir de l’engagement, mise en action rapide |
| Présent fataliste | Sentiment d’impuissance, destin subi, résignation | Procrastination, désengagement, passivité | Redonner du pouvoir d’agir, rendre visibles les effets des choix |
| Futur orienté | Capacité à se projeter, fixer des objectifs, planifier | Motivation, efforts soutenus, stratégies d’anticipation | Soutenir la planification, attention à ne pas surcharger |
| Futur transcendant | Projection au-delà de sa propre vie (valeurs, spiritualité, héritage, sens) | Altruisme, patience, acceptation, capacité à surmonter les épreuves | Source de résilience, utile dans les moments de découragement ou de souffrance |
Il se trouve que les personnes en situations de précarité vont investir surtout :
Cela a un impact certain sur leur capacité à se projeter dans des projets d’orientation ou de projet professionnel, sur la motivation et sur la « coordination temporelle » avec les institutions ou les personnes qui les accompagnent : horaires précis vs horaires fluctuants, objectifs long terme et objectifs à court terme, retard en RDV vs demandes de ponctualité…
Intégrer ces différentes perspectives temporelles dans notre réflexion nous permet d’identifier des marges de manœuvre en fonction de la situation vécue par la personne que nous accompagnons.
Yann Le Bossé (6) affirme qu’« il est urgent d’attendre » face à une demande.
Comment procéder ?
Tout d’abord, prendre conscience que c’est un phénomène structurel qui vient traduire une inquiétude face à un avenir immédiat frappé d’incertitudes et de risques que l’on ne parvient pas à évaluer soi-même sereinement.Zaki Laïdi (3)
L’accompagnateur doit se recentrer sur son rôle : faire miroir et questionner la perception de la réalité pour enrichir et réévaluer la situation.
Nicole Aubert (4) vient souligner le caractère relatif de certaines urgences quand elle indique que :
L’urgence est d’abord une situation (urgence contextuelle), ensuite un jugement porté sur cette situation (urgence subjective) et enfin une action tendant, en fonction de ce jugement, à remédier à cette situation (réaction immédiate).Nicole Aubert (4)
Ici, l’accompagnateur va découvrir plusieurs marges de manœuvre en interrogeant :
La situation :
Le jugement :
L’action :
D’autre part, la capacité à recevoir l’urgence au niveau émotionnel est un enjeu majeur pour l’accompagnateur. D’où l’intérêt de la formation, de la supervision ou des groupes d’analyse de la pratique professionnelle.
Urgent d’attendre, c’est-à-dire urgent de prendre le temps de bien cerner la situation et la nature du problème concret qui est posé […], de prendre le temps d’évacuer les définitions incomplètes ou rudimentaires de ce qui fait problème et d’éliminer de notre esprit toutes les idées reçues que nous pouvons avoir sur la situation.Yann Le Bossé (6)
Nous garderons en tête que l’urgence « indispensable » est rare dans un service d’insertion professionnelle et nous proposons d’avoir en mémoire la définition suivante :
L’urgence peut se définir comme la nécessité d’intervenir immédiatement et d’apporter une réponse, dès lors qu’il s’agit d’une situation imprévue, estimée menaçante et mettant les conditions d’existence de personnes et/ou de familles en péril.Brémond, Gérardin, Ginestet (7)
Le caractère vital est le critère de discernement.
La gestion de l’urgence peut aussi s’en trouver facilitée dès lors que l’on fait partie d’un réseau de partenaires avec des compétences spécifiques pouvant nous être d’une grande aide. Gardons en tête que la société française propose des numéros spécifiques d’urgence pour les situations à caractère vital.
Développer le pouvoir d’agir nécessite de s’inscrire dans le temps long.
En matière de pouvoir d’agir, l’accompagnement ne peut que s’orienter vers une stratégie de soutien à court terme et de développement à moyen et long terme.Yann Le Bossé, Tome 1 (2)
Techniquement, une question utile dans le cadrage des échanges et des cibles de changement peut être : « Combien de temps vous donnez-vous pour résoudre ce problème ? » Cette question implique une projection temporelle et suppose le pouvoir d’agir de la personne. Il ne s’agit pas d’une injonction à maîtriser les délais, mais d’une invitation à redécouvrir la perspective du temps long.
Il s’agit de trouver un équilibre entre urgence et attentisme. Dans certaines situations, l’inscription dans le temps long est absolument nécessaire.
Plus le temps d’inactivité est important, plus le retour à l’action risque d’être long.Bernard Vallerie (8)
L’accompagnateur et la structure qui l’embauche ont un rôle à jouer pour sécuriser le rapport au temps de la personne accompagnée en négociant avec leurs financeurs ou donneurs d’ordre des marges de manœuvre temporelles.
Par ailleurs, la question du rythme et de la vitesse du changement dans l’accompagnement se pose régulièrement. Ici, l’accompagnateur déplore des progrès trop lents, là, c’est la personne accompagnée qui trouvera que c’est trop lent. Reprenons l’image de la danse. L’idée, ici, est de trouver le bon tempo. Mais le métronome, c’est bien la personne accompagnée.
Il n’y a pas à imposer la cadence, mais à aller au rythme de la personne accompagnée.Maela Paul (9)
Stéphane Roux (10) distingue deux temps :
Cette distinction nous aide à nouveau à comprendre ce sur quoi nous avons prise ou non et à mieux identifier nos marges de manœuvre.
La prise en compte des contextes d’application constitue l’un des quatre axes proposés par Yann Le Bossé pour analyser les pratiques qui soutiennent le développement du pouvoir d’agir des personnes accompagnées. Il souligne l’importance d’ancrer l’accompagnement dans le temps présent, plutôt que dans une vision linéaire du temps.
Dans cette logique traditionnelle, le présent est généralement appréhendé à partir d’une compréhension du passé (fondé sur notre expérience antérieure, ou encore sur les croyances héritées de nos prédécesseurs) et d’anticipations pour le futur.Le Bossé, Tome 2, p. 180 (6)
Or, comme le rappelle la perspective systémique, « tout bouge tout le temps » : le contexte est en évolution permanente. Plutôt que d’essayer, encore et encore, les mêmes solutions, il devient nécessaire d’inventer des réponses inédites, directement ancrées dans la situation présente.
Le passé comme le futur gardent leur importance, mais ils doivent être utilisés à leur juste place.
Le passé et le futur n’ont d’importance que dans la mesure où ils influencent la situation concrète.Yann Le Bossé (2)
Rosengren rappelle que l’entretien motivationnel ne néglige pas le passé, mais qu’il ne s’y attarde pas pour « trouver les clés ». L’échange se concentre sur le présent et sur ce qui peut suivre, en orientant la personne vers ce qu’elle souhaite pour son avenir.
Enfin, Kourilsky (11) propose une distinction utile des rôles du passé, du présent et du futur :
Le présent comme « réceptacle de données à reconstruire », le futur comme « horizon des apprentissages à venir » et le passé comme « réservoir d’enseignements ».Françoise Kourilsky (11)
Si sortir d’une logique linéaire du temps est essentiel, il ne s’agit pas pour autant de tomber dans une vision opposée qui compartimente trop strictement passé, présent et futur. À travers la pratique de l’analyse conscientisante, Le Bossé s’appuie sur des expériences passées pour éclairer les marges de manœuvre actuelles. Il rappelle aussi qu’évoquer le futur sans lien avec ces effets présents risque d’en faire une projection illusoire.
Passé, présent et avenir sont inévitablement mobilisés dans un entretien. Cependant, il est essentiel de comprendre que naviguer dans l’une ou l’autre de ces temporalités produit des effets spécifiques. Certains effets sont constructifs, d’autres peuvent freiner l’action. La partie suivante vise à rendre compte de ces différents effets.
Navigation en eaux troubles
Navigation en eaux claires
Navigation en eaux troubles
Navigation en eaux claires
Navigation en eaux troubles
Navigation en eaux claires
L’enjeu est de naviguer entre ces trois dimensions de manière ajustée, souple et stratégique, afin de renforcer réellement le pouvoir d’agir de la personne.
De manière culturelle et quasi conventionnelle, la durée d’un entretien est souvent autour d’une heure (1h) d’échange. Ce temps semble à la fois assez long et assez court pour faire avancer la personne sur son projet de changement.
Idéalement, la durée de l’entretien est fixée avec la personne accompagnée. Au moment de la négociation du contrat d’accompagnement, il est intéressant de prendre en compte et de rendre conscient pour la personne des différents enjeux qui lui sont propres :
Les personnes sous-estiment souvent le temps nécessaire pour accomplir une tâche (« biais de planification »).
Celles habituées à une posture passive peuvent aussi penser que l’accompagnateur, expert, ira plus vite.
La durée de l’accompagnement peut donc varier, l’essentiel étant la clarté du cadre horaire. Privilégier la régularité et limiter les ajustements aux besoins exceptionnels.
Il peut être aidant pour la personne accompagnée que l’accompagnateur soit le garant du cadre horaire pendant l’échange. Cela permet à la personne accompagnée de se concentrer sur le contenu de l’échange.
Au début de séance :
« Nous avons encore 50 min devant nous,
En cours d’entretien :
En fin d’entretien :
Le cas des retards :
Dans le cadre de l’activité de Massajobs, il est fréquent que les personnes que nous accompagnons soient en retard. Nous préférons avoir une attitude responsable, voire provocante vis-à-vis de ces retards, qu’une attitude contrôlante. Les grands classiques de la gestion du retard sont « Cela ne se fait pas d’être en retard ! Cela ne marchera pas dans l’entreprise si vous souhaitez reprendre le travail. » ou bien « Votre retard me pénalise grandement et j’aurais pu faire bénéficier de ce temps à quelqu’un d’autre. ». À cela, nous préférons l’intervention suivante : « Quelles contraintes vous ont mis en retard ? Qu’est-ce qui fait que vous avez choisi d’être en retard ? »
Bien entendu, il s’agit de propositions de principe et il faut user de son tact pour choisir le comportement ajusté à la personne et à sa situation. Mais attention au laisser-faire.
La fréquence se négocie avec la personne accompagnée. Généralement plus régulière au début, elle s’espace progressivement avec l’augmentation du pouvoir d’agir et la diminution du besoin de soutien.
Il peut être important de garder en tête que notre objectif est bien d’accompagner la personne à vivre des expériences concrètes et transformantes dans la vie réelle et que c’est sur la base de cette confrontation au réel que nos échanges vont pouvoir prendre forme. Il est donc nécessaire qu’entre deux séances la personne accompagnée soit en mesure d’expérimenter des choses pour avoir de la matière lors du prochain accompagnement. D’où l’importance de définir un plan d’action « proximal » en fin de chaque entretien.
Il existe deux grandes modalités de cadre temporel pour l’accompagnement :
Le cadre fermé semble être le cadre le plus utilisé dans l’accompagnement social vers l’emploi. Il présente l’avantage de poser un cadre temporel, ce qui vient poser une limite et donc un cadre d’engagement plus aisé en évitant l’effet de la loi de Parkinson qui stipule que plus une personne a du temps pour faire une tâche, plus elle prend du temps pour le faire.
Le cadre temporel fermé permet plus facilement à l’accompagnateur de focaliser sur un objectif.
Cependant, Massajobs a historiquement choisi de proposer des accompagnements au cadre temporel ouvert. L’accent étant mis sur la création d’une relation de confiance pour des personnes pour qui cela peut mettre du temps ou qui ont des expériences difficiles avec d’autres services d’accompagnement. L’idée étant aussi de se donner le temps pour des personnes qui ont besoin d’approfondir leur connaissance d’elles-mêmes, de retrouver confiance en elles dans la durée. Mais ce choix a essentiellement été posé afin de faire face à la problématique du changement régulier de référent à l’emploi pour les personnes que nous accompagnons. L’accompagnateur de Massajobs se veut avoir un rôle de fil rouge dans le parcours parfois construit autour d’étapes de courte durée, mais décisives : PMSMP, stage, alternance, CDD.
Dans ce type de cadre ouvert, c’est bien l’objectif poursuivi à moyen terme qui est visé et qui nécessite un travail de définition et d’ajustement tout au long du parcours d’accompagnement.
1 — Miller, W. R., & Rollnick, S. (2019). L’entretien motivationnel : aider la personne à engager le changement.
2 — Le Bossé, Y. (2015). Sortir de l’impuissance : invitation à soutenir le développement du pouvoir d’agir — Tome 1, Fondements et cadres conceptuels. ARDIS.
3 — Laïdi, Z. (2019). La dévalorisation culturelle de l’avenir. Les Échos. lesechos.fr
4 — Aubert, N., & Roux-Dufort, C. (2003). Le culte de l’urgence : la société malade du temps.
5 — Zimbardo, P. youtube.com/watch?v=eJybVxUiy2U
6 — Le Bossé, Y. (2016). Sortir de l’impuissance : invitation à soutenir le développement du pouvoir d’agir des personnes et des collectivités — Aspects pratiques. ARDIS.
7 — Brémond, P., Gérardin, É., & Ginestet, J. (2002). En quoi l’urgence sociale interroge-t-elle les pratiques professionnelles ? Empan, 46(2), 129. doi.org/10.3917/empa.046.0129
8 — Vallerie, B. (2018). Action sociale et empowerment. PUG.
9 — Paul, M. (2020). La démarche d’accompagnement : repères méthodologiques et ressources théoriques. De Boeck Supérieur.
10 — Roux, S. (2021). Éclairer sa posture au détour des termes. parlera.fr
11 — Kourilsky, F. (2022). Du désir au plaisir de changer — 5e éd. : Coaching et management du changement. Dunod.
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